這個隱喻很適合高水平團隊，因為人們的成長空間也是與他們的工作環(huán)境成正比的。當你允許員工們在一個相當大的業(yè)務范圍內工作時，他們在才干、品德和誠信方面才能得到發(fā)展。

　　賦予人們在大得多的責任范圍內工作對于一個高水平的團隊來說是必要的，像錦鯉魚一樣，人們得到機會時就會成長。

　　記住：權限是要告訴人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·J·格雷厄姆

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　　像團隊一樣共享相關的信息

　　到了目前階段，應該讓你的團隊開始像真正的高水平團隊一樣工作，并名副其實地共享相關的一切信息。20世紀80年代，雇員們廣泛地參與了質量運動。機構組織中不同級別的人們，特別是那些工作在一線的員工，也開始參與考慮如何改進機構的工作方式，這種演變發(fā)展的主要方式之一是通過團隊的作用。事實證明，團隊合作可以在解決問題和革新方面產生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團隊才是取得最佳結果的途徑，而團隊的作用還將持續(xù)發(fā)展。

　　實例

　　團隊的力量

　　在1983年，一個大型機構中的管理團隊需要解決一個難度非常大的交通問題，這個問題是在通往該機構時必經的一條路需要橫跨長達四公里的被保護濕地，而為了不造成對環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機動車輛需要繞過長達四公里的保護濕地而改走輔路，從而增加了一小時的通勤時間，這種情況導致勞動率明顯下降。

早在三年前，這個機構的管理層為解決這個難題，曾雇用了交通顧問機構。他們的工作重點主要集中在未來道路的拓寬上，雖然看起來是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進行的努力還是徹底失敗了。

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　　〖1〗像團隊一樣共享相關的信息

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　　第一步驟開始學習高水平管理的技能

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　　后來，管理層決定挑選公司內的員工組成一個團隊，著重解決縮短路程的難題。這個十人團隊由工程師、文員、生產線工人和工會代表等人組成。該團隊在每周都進行兩次會談，在討論了所有推薦的關于改進往來公司的通勤建議后，終于取得了滿意的結果，改善了進出該路段的通勤車流問題。

該團隊所提出的建議簡單得令管理層感到吃驚。團隊建議禁止貨車在上午6：00到9：00之間在此路段通行，由于在該時段內有大量通勤人流和車輛，因此團隊建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機動車輛。另外，還有其他的一些建議也是針對解決這個難題的。這些建議使車流量問題立刻得到了解決。

　　最初，管理層的成員們曾質疑過這個新團隊解決該難題的能力，畢竟專家們研究這個問題費時三年之久。但是，當把該問題交給自己的員工們后，就很快找到了解決難題的方法。員工們通過發(fā)揮團隊精神使問題得到了實質性的解決。

　　在人們參與頭腦風暴并獲得實驗探索的自主權后，將發(fā)揮出無盡的創(chuàng)造性，而且當人們以工作團隊形式進行合作時，創(chuàng)造性想法層出不窮，并借此獲得了相當好的效果。隨著業(yè)務靈活度的增加和快速的決策需求以及加快步伐進行革新，使得團隊的需求呈正比例增長。在工作中，團隊是合作的一部分。這種合作趨勢易于適應日益復雜和不斷變化的工作要求，以至于在近20年中已經取得了積極的成果。

克服障礙的最佳方法是團隊的工作模式。

　　--科林·L·鮑威爾

　　考慮問題

　　成功的團隊

　　回想一下你曾經是其中一員的某個團隊，并且這個團隊是非常成功和受到高度褒獎的團隊，那么：

　　?這個團隊的特點是什么？

　　?是什么促使這個團隊獲得成功？

　　高水平團隊對比工作小組

　　遺憾的是很少有人明白，在團隊成長的過程中應將團隊行為作為一種完成工作的方法。無論是在我們的學校還是在我們的工作場合，一直以來強調的都是個人業(yè)績，因此而建立的傳統(tǒng)管理體系，很少有人能夠察覺對合作與團隊精神的真正需求。

傳統(tǒng)的工作框架模式是通過集中決策，再經由各個不同管理層垂直向下傳達信息。在這類模式中，工作小組執(zhí)行由經理下達的決策和指令，他們幾乎沒有審慎思考的機會。

　　在新的工作體系中，高水平團隊執(zhí)行任務的模式就像是一個工作小組，但是在做出關于團隊如何運作和如何完成工作的決策時，他們則擁有更多的自主權利。在創(chuàng)建高效率的工作流程中，這些團隊已成為管理層的合作伙伴，并且取得了令人矚目的成績。

　　這看起來似乎像文字游戲，但是在傳統(tǒng)工作小組和高水平團隊間存在著本質的區(qū)別。讓我們再進行下一步的探究。

　　傳統(tǒng)工作小組
傳統(tǒng)工作小組通過執(zhí)行其主管的計劃完成一項工作。小組的每一名成員接受分派的具體任務，并負責任地完成該任務。

　　在一個工作小組的體系中，主管是行動的核心。主管制定目標和工作計劃、控制工作流程、決定員工的配備、評估小組及成員的績效、解決沖突問題和主持會議。在這個極端的例子中，員工們只做主管要求他們應做的事情，但是這限制了員工們發(fā)揮其知識、經驗和能動性，而業(yè)務成績同樣也會受到限制。

　　員工期盼高效率和自己的職業(yè)發(fā)展

　　在20世紀80年代的質量運動中，經理們發(fā)現，包括一線工人在內的成員在解決問題的過程中，產生了一系列解決方法。革新需求的增加要求人們參與更多的頭腦風暴，并集中解決機構組織的問題，發(fā)展團隊解決問題的模式才可以滿足這種要求。

由于運用工作小組的方式解決問題得到越來越廣泛地推廣，因此工作在一線的員工們能勝任更多的職責和任務。工作小組轉化為自我管理的組織，承擔了更多的日常管理工作和更多的責任。當團隊完全自主管理時，他們制定計劃和安排自己的工作，并在團隊成員間自行分派任務，開始改進他們的工作流程，訂立要達到的工作指標和目標、執(zhí)行質量檢查、決定員工配備、建立工作標準、考核團隊成員的績效以及其他更多的相關工作。

　　在這種新的團隊結構下工作的人們要取得成功，已經越來越多地依賴彼此間的技術、能力以及坦誠平等地交流，進一步加強彼此間的誠信度。在20世紀90年代，當機構組織開始減少管理程度之后，創(chuàng)造了非常高的效率，更好地發(fā)揮了技術的作用，并且為適應全球化的挑戰(zhàn)，需要更高效率的團隊。

高水平團隊

　　在當今快節(jié)奏的、日益復雜的、全球化的商業(yè)環(huán)境下，工作團隊需要再次轉變?yōu)橐粋€更高效的團隊。今天需要的是，在團隊和機構組織間建立一種真正伙伴式的關系，創(chuàng)建更廣泛的信息共享，允許團隊擁有更多自主工作的權限。在高水平團隊中，為了能夠持續(xù)地提高自己和完善工作流程，需要成員們更多地承擔起自己的職責。團隊成員們清楚地知道：組織機構的成功或失敗，完全取決于他們能否高效率地工作以及他們的領導完成工作的水平的高低。高水平團隊作為組織機構的一個獨立部門，充分發(fā)揮了團隊成員們的知識、經驗和能動性，并以有效的和權威性的方式影響團隊和機構間的成果。

設想如果要求一名專業(yè)獨唱歌手加入一個四重唱組，那么這名歌手就必須立即使用新的唱法，并學習與他人的合唱、配合他人并與他人進行廣泛地交流溝通。他需要學會一套與獨唱不同的技能，并且最初可能會產生感覺不足、不安全、力不從心等問題。這說明伴隨這種改變而來的不適應也是很真實的。

　　在合作的情況下，別人期待你的成功，在競爭激烈的情況下，別人希望看到的是你的失敗。

　　--查爾斯·迪格

　　有效地利用我們思想的分歧

　　任何團隊的力量都取決于多元化的人才、技能、價值觀念和成員們各自不同的性格，然而，相同的素質可以創(chuàng)造自己的優(yōu)勢，也會產生分歧。

例如，性格特質會使一個人產生出創(chuàng)新想法，而同樣的性格特質也可以使一個人將一些在同樣特質的人們內引起紛爭的想法轉化為現實（這種特質對團隊也是重要的）。具體地說，腳踏實地的人可能容易被想入非非的人的想法所激怒；而想法豐富的人認為務實的人所提出的細節(jié)和分析妨礙了他們。

　　既然我們還沒有形成協(xié)作的理念，那么我們的情緒就妨礙了我們發(fā)現個人特性的優(yōu)勢，而這正是團隊發(fā)展所需要的、龐大的、源源不斷的資源。

　　考慮問題

　　團隊的挑戰(zhàn)

　　在你的團隊取得的經驗中，什么樣的挑戰(zhàn)曾經阻礙了團隊成員們取得最好的結果？


今天是什么樣的挑戰(zhàn)阻礙你的團隊轉變?yōu)楦咚綀F隊？

　　你是否充分有效地發(fā)揮了團隊成員的個人特性？

　　點燃火花的最快方法是讓兩個對立物發(fā)生摩擦。

　　--無名氏

　　團隊的基礎：一個高水平團隊必須回答的

　　四個問題

　　關于團隊的探索進行了百余年，事實已經表明高度成功的團隊是由四個基本的元素組成的，要恰當地激發(fā)你的團隊，并將其提升到高水平，就應該一直追隨其發(fā)展軌跡，你需要提出并回答四個問題：

　　是否我們具備了共同的目標或任務？

　　是否我們同意運作的流程？

　　是否我們共享運作的原則？

是否我們理解并欣賞各自不同的特性？

　　讓我們看一看更多的細節(jié)。

　　團隊的任務

　　大多數團隊沒能做到上述四點的原因，是因為團隊成員缺乏自己清晰的和準確的使命感。這種使命是團隊要完成的、其目標是切實可行的。遇到難題的團隊、新的團隊或現在的團隊，應該清楚地確定成員對自身工作的滿意度。任務明確得越清晰，團隊就越可能用適當的方法完成它。

　　人們普遍認為，美國宇航局之所以在20世紀60年代，卓有成效地建設成世界一流的航天局,原因在于委派給成千上萬的參與者們的任務是非常清晰的。當時的總統(tǒng)肯尼迪闡述的這項任務是："用十年的時間把一名宇航員送上月球。"

運作流程

　　一份運作流程為團隊提供了程序架構，以便于團隊在完成該項任務或多項任務的過程中，將依據該流程運作，它包括了團隊需要處理重要議題時將如何做出決策。實際上，對于運作流程，團隊必須明確并達成一致。例如，團隊的運作流程可包括：

　　與產品生產有關的步驟；

　 與處理客戶投訴有關的步驟；

　　處理團體成員間紛爭的程序；

　　計劃度假的程序。

　　運作原則

　　運作原則決定了團隊的成員們將如何一起工作，特別是他們彼此間將如何相處。由于團隊成員們缺乏一個共同的如何在一起工作的觀念，因此團隊成員們頻頻因為人事關系方面的問題產生爭執(zhí)。運作原則是指導團隊成員們將他們分享的共同工作的價值觀付諸行動。例如，團隊守則如下：

團隊成員們應該彼此尊重；

　　團隊成員們將承擔同等的任務和責任，并有共享同等成績的權利；

　　團隊成員們在參加會議時應彼此尊重，并避免使用貶低損害他人的語言，容忍并承認彼此的不同見解；

　　團隊成員們將盡可能地享受工作。

　　團隊成員的作用

　　團隊成員在團隊中都同時履行著正式的和非正式的職務。正式的職務通常具有明確的工作職責，例如電工、水暖工、學徒工、文職人員、會計、計劃員、調度員和團隊領導等。非正式的職務是根據每位成員加入團隊后，由其本身具備的特長、技能和才華而定的。例如，一些團隊成員天生具備調解爭端的能力，一些成員是擅長會議管理的組織者。當其他人更善于提出新的想法和見解時，還有一些人更擅長于實施設想的細節(jié)。一些成員本身具有激情的特質，可以給團隊帶來活躍的氣氛， 然而一些人更加沉穩(wěn)和務實的特質，則可以使團隊保持技術和行政方面所必需的凝聚力。
為了辨別人們自身的才能，必須探討能力的問題，而應該討論的這種能力，也就是確定成員們本身的才華和怎樣才能最好地發(fā)揮成員的自身潛能，團隊還應當嘗試找出成員被遺漏掉的技能并確定其帶來的影響。

　　考慮問題

　　團隊基礎

　　考慮上述提供的團隊基礎并應用于你的團隊中：

　　你的團隊是否應用了前述所有的四項基本理念？

　　頻繁地在團隊中產生爭執(zhí)，是因為在你的團隊運作中遺漏掉一個或多個因素嗎？

　　現在你的團隊運轉的情況怎樣了？

　　團隊合作：必要的業(yè)務技能

　　在團隊環(huán)境中成功運作的能力，正在迅速地成為最重要的和必備的業(yè)務技能。這不是緣于一些人際關系的積極因素，而是因為在競爭日趨加劇和復雜的商業(yè)環(huán)境中，已經取得成功的現實結果表明，在工作中團隊的運用已經取得進步并且保持持續(xù)的發(fā)展。

在工作的壓力下，解決難題的團隊、產品開發(fā)的團隊和委員會共同探討問題，由此凝聚了集體智慧，而依靠集體智慧能夠極大地激發(fā)出人們的創(chuàng)新能力。人們共同參與發(fā)展并遵守自己的承諾，就可以發(fā)揮合作與團隊精神的巨大潛力。

　　團隊合作是指一起努力工作并實現一個共同的理想，指導個人實現組織目標的業(yè)績的能力。它具有一種促使普通人取得不平凡成就的動力。

　　--無名氏

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　　共享更多的信息加強誠信

　　到目前為止，在向高水平團隊轉變的進程中，你的團隊已經完成了第一步。你的團隊成員們已經開始運用信息建立起責任制，明確地闡明權利界限，從而建立專注有效的工作機制，并且如同成功的團隊一樣，促進可以共享的一切相關信息。在任何變革的過程中，挫折都是不可避免的。特別是在面臨挫折的時候，人們偶爾會產生放棄變革的想法。然而，我們已經學會了，越是在遇到挫折的時候，我們越應該把所受到的挫折轉化為新的能量并重新凝聚起來，然后將其運用到向高水平團隊加速轉化的進程中。

　　挫折是常有的，但它又是能量的源泉

　　我們時常聽到人們對于變革需要耗費太長的時間而表示失望。當人們?yōu)榻⒁粋€高水平團隊而做出步調一致的承諾時，每個人都希望盡快地實現目標。我們都想為到達既定目標而加快變革的步伐。

　　對于持有傳統(tǒng)觀念的、作為決策者的經理和作為決策執(zhí)行者的團隊成員而言，共同面臨的問題是，讓他們轉變?yōu)楦咚綀F隊時應該通過不同的技巧和方法。在推進變革的前進道路上，你還需要學習一種新的方法來審視責任、決策的制定和團隊精神的發(fā)揮。在這場偉大的變革過程中，人們常常會產生明顯的挫折感和喪失信心的失敗感，而令人們感到興奮的是，在開始學習更高一級的技能時，幾乎總是以回答問題的方式作為開始。例如：這項工作將需要多久？我們是否可以完成它？這些將會改變實際的工作嗎？這些需要時間來探索將挫折感轉變?yōu)槟芰浚员阌诩铀傧蚋咚綀F隊的轉變。

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