而高水平團隊的工作環(huán)境改變了傳統(tǒng)的思維方式。共享相關(guān)機構(gòu)組織和體系的信息，可以使信息順暢地傳遞到最需要的部門。

　　有時候一個機構(gòu)組織的敏感信息必須受到嚴格保密。但是在過去一度曾被控制、禁止的相當(dāng)多的信息，現(xiàn)在應(yīng)該可以公開并與每個成員共享。例如，涉及機構(gòu)組織財務(wù)健康狀況的信息，盡管大部分財務(wù)信息可以刊登在給機構(gòu)股東的年報中，但還是極少地公開討論這類信息。

　　以業(yè)務(wù)單位、部門或工作組的形式橫向的跨部門交流信息，對于團隊成員而言是很有價值的，特別是在他們接觸到每日工作成果的數(shù)據(jù)后，反而促使他們以新的方式、方法去改進工作。
當(dāng)你的團隊共享某個信息時，就表明你們將要開放一套建立誠信的程序。最終，你們將建立更強的以及更富有成效的工作關(guān)系，而且你的團隊將會創(chuàng)造出更優(yōu)異的成績。

　　沒有分享就不會擁有快樂。

　　--伊拉斯謨 在"下一個高水平團隊"一章中講過，一位主管成功地引導(dǎo)團隊轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚綀F隊，并且允許團隊成員在沒有他的監(jiān)督下獨立采購所需的工具和材料等。他進一步確定新的權(quán)限，即授權(quán)他們支配不超過100美元的采購權(quán)限，而后來隨著每位成員對舒適度要求的提高，這名主管又進一步提高了采購額度。

　　〖1〗

　　〖1〗澄清權(quán)限確立工作核心

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　　第一步驟開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能

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　　在這個實例中，權(quán)限確定是通過一種行動（即在沒有主管的批準下進行采購）和指導(dǎo)準則完成的（即支配權(quán)限是100美元）。這種新的采購自主權(quán)克服了以前煩瑣的審批程序所導(dǎo)致的局限性，而且以100美元作為支配權(quán)限，有助于人們在新程序中理解自己所擁有的權(quán)限。在一種傳統(tǒng)的環(huán)境里，人們的角色是執(zhí)行并完成任務(wù)。在高水平團隊的工作環(huán)境里，人們的角色是清楚地理解任務(wù)目標，并因此采取必要的行動達成這個任務(wù)目標。

　　特別是在向高水平團隊轉(zhuǎn)換的最初階段里，人們需要清楚的指示才能負責(zé)任地自主工作，組織機構(gòu)則要求他們?yōu)槿〉贸晒Χ袚?dān)起更大的責(zé)任，但是在大多數(shù)的實例中，權(quán)限劃分得不是很清晰。當(dāng)開始一項新的工作時，人們僅僅需要具體的指示，當(dāng)機構(gòu)以高水平的方式運作時，團隊成員們?nèi)匀恍枰逦闹笇?dǎo)準則才能做出決策。

　　澄清權(quán)限的作用

　　在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務(wù)，基本上人們是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，盡管要求人們完成的"任務(wù)"已經(jīng)有了顯著的變化，但隨著在工作中對參與發(fā)展趨勢的深入，已經(jīng)要求員工們越來越多地參與到程序的改革中來。
　　澄清權(quán)限確立工作核心

　　當(dāng)我們作為一個高水平團隊去開展工作時，與新的責(zé)任和權(quán)利有關(guān)的自主度似乎還不太清晰。什么是我們可以做的，什么是我們不可以做的？明晰責(zé)任范圍，對于我們來說變得更有價值，原因是這樣有助于我們清楚地確定權(quán)限，并且使我們能夠采取獨立的工作方式并做出正確的決定。

什么是權(quán)限

　　界限是一種限定度或分割線，它是用來確定領(lǐng)土范圍的邊界。例如，在我們的房屋與鄰居的房屋相鄰的區(qū)域種植樹木和灌木叢就構(gòu)成了界限，并且我們知道不能越過這個界限。由于這個界限是很清晰的，因此對于我們的財產(chǎn)，我們可以做出決定而無須憂慮"越過我們的邊界"。

　　當(dāng)某一界限不清晰時，人們必定嘗試著明確界限的位置，歷史上有很多由于人們因界限劃分模糊而引發(fā)彼此之間爭斗的實例。

　　獨立活動也需要界限，從而使人們能夠把握行為活動的目的性和自主性而無須憂慮什么。在高水平團隊中確定界限，其目的不是限制人們的行動，而是建立使人們以負責(zé)任的態(tài)度自主工作的行為。舊的體制縮小了界限的范圍，而高水平團隊的工作方法則可以擴大界限的范圍。
高水平團隊把更多的權(quán)利和責(zé)任明確地下放給一線員工去自主決策，從而引導(dǎo)團隊成員成功上升到高水平的階段。至今，人們還未普遍地承認由這種變革所引發(fā)的影響。其結(jié)果是，某些組織機構(gòu)在向高水平團隊轉(zhuǎn)換的進程中，時常遇到阻礙。同樣值得注意的是，需要員工和經(jīng)理都擁有新的視野，才能達到公司預(yù)期的目標，即人們應(yīng)該自動地承擔(dān)起核心職責(zé)。幫助人們清楚地知道他們在工作環(huán)境中的角色作用，這對于取得成功是非常關(guān)鍵的。

　　經(jīng)理或主管是如何與高水平團隊共同工作的？

　　員工們?nèi)绾喂ぷ鳎?

　　員工們何時該做出決策？

　　這些決策何時提交給高一級別的主管？

這些都是在向高水平團隊轉(zhuǎn)換的過程中必須面對的問題。

　　人們需要這些問題的答案，由于權(quán)限有助于確定任務(wù)和行動指南，并且權(quán)限在行動中起著顯著的作用，因而在回答此類問題時是很嚴格的。

　　實例

　　權(quán)限提供清晰的行動方向

　　在一個金融機構(gòu)向高水平團隊轉(zhuǎn)化的進程中，行政主管和中層領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該列出機構(gòu)應(yīng)該完成的具體任務(wù)清單，再根據(jù)這個清單確定他們最初的期望值。其計劃是：團隊的建設(shè)將來應(yīng)該達到什么目標。為了列出這個清單，他們討論這個問題："你需要你的工作團隊將來能做什么，而現(xiàn)在還無法做到？"這個清單包括的內(nèi)容如下：

做出絕大部分的日常決定，如分派工作、輪換工作、計劃假期等；

　　執(zhí)行計劃并規(guī)劃工作；

　　處理由主管正式分配的日常行政工作；

　　執(zhí)行自己的質(zhì)量審核；

　　按照每個員工的職責(zé)確立職能標準；

　　依據(jù)機構(gòu)的目標開發(fā)自己的目標；

　　確定個人的培訓(xùn)需求；

　　認定對工作的改進；

　　為工作設(shè)置和維護承擔(dān)責(zé)任；

　　按照自己設(shè)定的職能標準執(zhí)行評審。

　　清單的優(yōu)點是給新的團隊指明了方向，使團隊為自己的發(fā)展確定戰(zhàn)略方案。

　　考慮問題

　　權(quán)限和作用

　　請抽出片刻時間考慮一下權(quán)限和作用：
在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的？

　　以何種方式澄清權(quán)限，才能使你的工作更加集中和富有成效？

　　權(quán)限有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性和開拓性

　　我們的調(diào)查研究表明，權(quán)限具有有趣的一面。一些調(diào)查人員把一組孩子帶到一片開闊地區(qū)，并告知孩子們要玩游戲，但他們緊密地聚集在一起，根本不愿冒險遠離大家。這些調(diào)查人員將孩子們帶到一片被柵欄圍起的空地，孩子們就充分地使用了全部的空地，他們自然地分散到這個被柵欄圍起的空地的各個地方進行探索。

　　如果將這個實例與組織機構(gòu)的行為聯(lián)系起來，我們可以發(fā)現(xiàn)二者有著相似的方面。當(dāng)人們不清楚權(quán)限時，他們愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者處于有熟悉的結(jié)構(gòu)和規(guī)則的工作場地。然而，如果給他們明確清楚的權(quán)限，那么就減少了來自于冒險所帶來的風(fēng)險，人們就可以大膽地進行探索創(chuàng)新了?；蛟S，這個原則已經(jīng)被曾經(jīng)解決好這個問題的團隊反復(fù)證明過。當(dāng)機構(gòu)存在問題時，人們將會產(chǎn)生抱怨情緒，他們相信自己的權(quán)利對于解決問題的影響是非常有限的。當(dāng)一個組織機構(gòu)授權(quán)給新組建的團隊，并且著重解決闡明權(quán)限方面的問題時，應(yīng)清楚地告知分派給團隊成員的權(quán)限： 如時間、金錢和資源，并且期望他們在權(quán)限內(nèi)自主有效地工作。

　　實例

　　權(quán)限能夠帶來創(chuàng)新

　　一家農(nóng)用設(shè)備工業(yè)公司，在預(yù)定的時間內(nèi)需要重新設(shè)計公司的核心產(chǎn)品，即一種新型拖拉機，并且允許該產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程避開公司內(nèi)所有的政策和行政措施，即不必遵守公司過去傳統(tǒng)的而又緩慢的產(chǎn)品開發(fā)程序。

近年來拖拉機的銷售額明顯地下降，但是如果在公司現(xiàn)有的程序下，重新設(shè)計也許需要很長的時間。因此，管理層在公司的各個部門中選定人員組成團隊，并要求他們在預(yù)定時間內(nèi)完成重新設(shè)計的任務(wù)，為完成任務(wù)，授權(quán)他們避開費時的流程和手續(xù)。最后的結(jié)果是，僅僅使用了常規(guī)設(shè)計周期1/3的時間，便完成了新型拖拉機的設(shè)計。更重要的是，這種產(chǎn)品給了市場一個沖擊，也增加了公司的收入和利潤。

　　權(quán)限和發(fā)展

　　一家電氣設(shè)備公司里的一個團隊解決了有關(guān)工作倒班不合理的難題，也就是多年來阻礙生產(chǎn)率提升并且困擾工人及其家庭收入提高的一個難題。

核動力部門的操作人員一直受到倒班問題的困擾，這個部門的副總經(jīng)理組建了一個由操作人員組成的團隊來解決該問題。為找到最好的解決方法，他給這個團隊極大的自主權(quán)去調(diào)研這個課題。

　　在這個團隊研究了六個月之后，在每日工作12個小時的基礎(chǔ)上，提出了一份新的時間表。這位副總經(jīng)理對這個提議感到很高興，然而，這個團隊需要使核能制度委員會確信他們所關(guān)注的問題，即在長工作日中工人們在當(dāng)班時間內(nèi)沒有瞌睡的可能性。

　　最后，操作員團隊徹底研究了這個課題，并且使核能制度委員會相信，這份新的作息表確實可以提高操作人員的精力、注意力和警覺度。因此這份新的倒班作息表得到了批準。這個團隊的調(diào)研和建議給委員會留下了很深刻的印象，因此該團隊被邀請為其他電氣設(shè)備的操作人員作演講。

在上述的實例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開拓性的權(quán)限（主要的政策和手續(xù)措施），并且用具有一定自主性的權(quán)限（明確的目標和資源）替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團隊中是受到鼓勵的。

　　好的消息是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機構(gòu)組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調(diào)整、修正我們的思維方式還需要一個非常艱難的轉(zhuǎn)變過程。但是當(dāng)完成這種轉(zhuǎn)變后，我們就可以取得顯著的效果。

只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。

　　考慮問題

　　權(quán)利界限與研究

　　在把各種權(quán)限下放給你的團隊成員后，當(dāng)要求你的團隊成員們承擔(dān)更多的責(zé)任時，他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　為取得既定目標需要采取負責(zé)任的行動，如果給你的團隊成員提供并且授予清晰的權(quán)限（目標和資源），你認為他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　他們對這種方式做出某種反應(yīng)的原因是什么？

　　權(quán)限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平團隊轉(zhuǎn)變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應(yīng)該確定權(quán)利界限，而不要過度嚴格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。

在建立高水平團隊的進程中，最好是選擇限制性稍強的界限，即為人們建立一個小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責(zé)任范圍內(nèi)的職責(zé)而突然地封閉界限及自主權(quán)相比，擴大界限和自主權(quán)則要容易得多。在剛開始的時候，確定完整的權(quán)限范圍是很困難的，因此每個人應(yīng)該明白向高水平團隊轉(zhuǎn)化的確需要一個過程，而且這個改革過程需要適應(yīng)周圍環(huán)境及相應(yīng)的變化。

　　實例

　　確定有幫助性的權(quán)限

　　本實例表明過于嚴格的權(quán)限阻礙了工作流程。在一家生產(chǎn)制藥設(shè)備廠里，有一個成立了三年的自主管理的工作團隊，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長足的進步。這個團隊工作的速度超過了機構(gòu)中其他部門的速度，因此當(dāng)團隊成員為提高新的進程而需要一種合成的部件時，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購程序和政策（限制性的），而這種缺乏效率的政策常常使團隊成員感到沮喪，并且這也是導(dǎo)致局面非常被動的根源。

失效的權(quán)限

　　本實例證明了規(guī)劃權(quán)限的難度是非常大的。在某電視臺，總經(jīng)理想要快速地轉(zhuǎn)變團隊的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標，并且可以與管理層或個人共享信息。在等待團隊提交方案的兩個星期之后，他很失望地發(fā)現(xiàn)沒有任何團隊制定出目標。當(dāng)問起他們時，一些人說使他們感到困難的是：不知道從哪里開始著手制定他們的工作范圍。另外一些人說：他們害怕制定有著明顯雄心的目標，因為他們知道，管理層歷來有懲罰達不到目標的員工的傳統(tǒng)。基于以往管理層的反應(yīng)以及缺乏處理問題的指示，團隊成員們沒有做任何選擇。

在一個獨立個體的水平上，自我管理是作為測試和了解我們的權(quán)限手段。 例如，找到允許我們自己在哪里可以開始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉爾·賈諾夫

　　考慮問題

　　將限制變?yōu)橹笇?dǎo)方針

　　是什么限制你在工作中發(fā)揮最佳水平，是什么樣的組織機構(gòu)系統(tǒng)和程序阻止你的進步？

　　如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？

　　什么樣的新界限才能夠有助于你把精力集中在工作上？

　　實例

　　界限范圍和錦鯉魚

　　養(yǎng)魚愛好者最喜愛的魚是一種通常被稱作錦鯉魚的日本鯉魚。

　　關(guān)于錦鯉魚有趣的事情是：如果你將它喂養(yǎng)在一個小魚缸里，它僅僅能生長到二至三英寸長；但是如果讓錦鯉魚生活在一個大水箱或小池塘中，它將生長到六到十英寸長。如果將錦鯉魚放到一個大池塘中，它也許會生長到一英尺半長。而將錦鯉魚放到湖泊中時，因為得到了盡可能大的生長空間，它有可能生長到三英尺長。可見，這種魚的身長與其生活的水環(huán)境是有直接關(guān)聯(lián)的。

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