《MTP---管理技能發(fā)展訓(xùn)練》培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)

**部分：了解你的新角色？

引子案例：聽“世界**職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。

案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；

          您存在嗎？

  1.1 認(rèn)知管理

Ø 管理的內(nèi)涵和本質(zhì)

Ø 管理的四大基本任務(wù)

Ø 管理的五大職能

問題討論：新接任一個(gè)部門，**步工作如何“邁步”？

Ø 組織管理的基本原則

Ø 組織管理六步法

² **步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)

² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)

² 第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能

² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗

² 第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)

² 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化

1.2 角色認(rèn)知

Ø 德魯克：中層經(jīng)理人的三大職責(zé)

Ø 對上級的角色

Ø 對下級的角色

Ø 對同級的角色

Ø 角色錯(cuò)位表現(xiàn)、危害及矯正

案例分析：“新官王部長疲于奔命，部下卻逍遙自在”

           解析王部長的問題在哪？如何幫他改進(jìn)？

問題討論： 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色？

1.3 職業(yè)心態(tài)定位

Ø 承上啟下--紐帶

Ø 貢獻(xiàn)結(jié)果—責(zé)任

Ø 整合資源—借力

Ø 改善創(chuàng)新—求變

第二部分：管理就是借力—如何**他人來完成工作？

  案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時(shí)都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰也不能取代你”

   案例分析：“目標(biāo)的價(jià)值和作用”

2.1   目標(biāo)及計(jì)劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

² 成果管理的起點(diǎn)----設(shè)定目標(biāo)

² 如何設(shè)定目標(biāo)

² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

² 計(jì)劃及計(jì)劃的作用

² 計(jì)劃制訂的步驟與方法

² 部屬的參與及自我計(jì)劃

實(shí)操練習(xí)：運(yùn)用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)

          制定“階段工作計(jì)劃”（月、季、年度）工具實(shí)操運(yùn)用

          制定“單一任務(wù)工作計(jì)劃”七步法工具實(shí)操運(yùn)用

2.2   組織—人事匹配，激發(fā)熱情

² 如何進(jìn)行精準(zhǔn)的人事匹配

² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作

² 如何對部下進(jìn)行工作任務(wù)指派

² 如何對部屬下達(dá)命令

² 如何組織發(fā)動員工，使其具備激情

小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達(dá)后，如何組織發(fā)動員工？

頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動員工的12個(gè)技巧

實(shí)操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式

2.3   授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理會議

     案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接

² 問題：為何需要授權(quán)

² 授權(quán)難，難在何處？

² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度

² 有效授權(quán)五步驟

² 如何防止反授權(quán)

小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？

頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個(gè)技巧

2.4   控制—掌控過程、確保成果

² 控制的本質(zhì)—達(dá)成預(yù)期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于寬嚴(yán)皆誤

² 自我控制

2.5  協(xié)調(diào)—對外借力、橫向整合

² 何謂協(xié)調(diào)

² 何時(shí)需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任

² 有效協(xié)調(diào)六步法

² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵

² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)

案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯(cuò)

案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯(cuò)誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：如何有效利用資源—時(shí)間管理

引子案例：為什么華為專門有自己的時(shí)間管理課程？

案例解讀：任正非說，華為如果沒有有效的時(shí)間管理，一切都是空談！

3.1  認(rèn)識時(shí)間—你真正明白時(shí)間終于嗎？  

² 時(shí)間的六大特性

² 時(shí)間的六大分類

² 三大時(shí)間殺手

3.2 時(shí)間管理診斷---時(shí)間都去哪兒了？

   引子案例：**時(shí)間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費(fèi)了一半生命！

   案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時(shí)間專注去抓的事才叫被重視的事。

² 六大時(shí)間陷阱

² 時(shí)間管理診斷的價(jià)值

² 順序記錄診斷法

² 計(jì)劃對比診斷法

² 時(shí)間管理能力診斷法

² 時(shí)間管理改進(jìn)

實(shí)操演練：時(shí)間管理診斷工具及應(yīng)用演練

3.3 時(shí)間管理的14個(gè)方法---讓時(shí)間產(chǎn)生優(yōu)價(jià)值

      案例導(dǎo)入：互聯(lián)網(wǎng)對時(shí)間管理的沖擊

      案例解讀：互聯(lián)網(wǎng)使社會大眾時(shí)間碎片化，時(shí)間管理面臨新的巨大的問題。

² 將時(shí)間集中在關(guān)鍵成果區(qū)

² 培養(yǎng)交付意識

² 要事優(yōu)先1 N工作法

² 正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷

² 時(shí)間管理的四象限法則

² 從目標(biāo)到計(jì)劃到清單的事務(wù)管理

² 工作任務(wù)目標(biāo)管理－每天A.B.C工作卡

² 精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失

² 把握節(jié)奏善用生物鐘

² 管理情緒提升效率

² 聚集能量提升效能

² 集中處理

² 恰當(dāng)說不

² 排除干擾

實(shí)操練習(xí)：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第四部分：部下培育與工作教導(dǎo)

  引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長，育人是管理者的使命！

4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬

問題討論：部下培育的**責(zé)任人是誰？

專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練

     直線主管責(zé)任--OJT

     員工責(zé)任---自我發(fā)展

4.2 部下培育—培育什么？

     勝任力模型

     實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

4.3部屬培育的需求和時(shí)機(jī)

任職資格及勝任力需求

戰(zhàn)略驅(qū)動

人事異動

績效不佳

工程及標(biāo)準(zhǔn)異動

部屬發(fā)問

4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤點(diǎn)

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計(jì)劃

    實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練

4.5 工作教導(dǎo)開展技巧

工作分解

工作教導(dǎo)

改進(jìn)成果驗(yàn)收

實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

4.6如何設(shè)計(jì)工作教導(dǎo)教材

4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用

精品視頻：教練技巧

視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。

4.8其他部下能力發(fā)展的方法

第五部分：團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧

5.1 正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)

引子案例：三星崛起之謎

案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)使然。

何謂團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)和普通群體的異同

團(tuán)隊(duì)的5P模型

² 定位(place)

² 目標(biāo)（purpose）

² 職權(quán)(power)

² 計(jì)劃(plan)

² 人員(people)

高效團(tuán)隊(duì)的四大特征—“三高一熟”

² 高度的認(rèn)同感

² 高執(zhí)行力

² 高績效

² 成熟的團(tuán)隊(duì)文化

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)“五個(gè)維度、十條標(biāo)準(zhǔn)”

² 理念維度

目標(biāo)一致：有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)

理念一致：上下價(jià)值觀統(tǒng)一

² 人員維度：

領(lǐng)導(dǎo)有力：有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心

骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定

² 機(jī)制維度：

制度合理：有簡明高效的管理規(guī)范

激勵(lì)有效：有完善的激勵(lì)機(jī)制

² 行動維度：

行動一致：溝通協(xié)調(diào)順暢、步調(diào)一致

作風(fēng)優(yōu)良：行動有力，善打硬仗

² 績效維度

績效卓越：有遠(yuǎn)超越于同類團(tuán)隊(duì)的績效

善于成長：每一次問題都獲得鍛煉和解決，并成長

5.2如何成為卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)—做合格的“領(lǐng)頭雁”

引子案例：聯(lián)想柳傳志如何選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人

案例解讀：事確定之后，人是關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)尤其關(guān)鍵。

    實(shí)操練習(xí)：反省自己離合格的領(lǐng)頭雁還有多少差距，改進(jìn)點(diǎn)在哪？并發(fā)表

5.3統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)—給團(tuán)隊(duì)樹旗

引子案例：美國記者為何致信總統(tǒng)，言蔣介石必?cái)　?/p>

案例解讀：能將團(tuán)隊(duì)高領(lǐng)導(dǎo)的想法和意志，毫不走樣的貫徹到基層，這樣的團(tuán)隊(duì)是令對手害怕的。

實(shí)操練習(xí)：檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)，并發(fā)表。

5.4培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)價(jià)值觀—統(tǒng)一思想

引子案例：同仁堂長盛不衰之謎

案例解讀：團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀具有普世價(jià)值，價(jià)值觀流入血液，團(tuán)隊(duì)必將長盛不衰！

實(shí)操練習(xí)：檢討或制定你的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，并發(fā)表。

5.5培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干成員---用人去影響人

引子案例：巨人集團(tuán)史玉柱東山再起的真正原因

 案例解讀：跳獨(dú)角戲的領(lǐng)導(dǎo)帶不出團(tuán)隊(duì)，即便是倒下的團(tuán)隊(duì)，只要有骨干，一樣可以東山再起

實(shí)操練習(xí)：在你的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中模擬選拔骨干，確定培養(yǎng)方式，并發(fā)表。

5.6 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的形式手法—用文化和環(huán)境影響人

引子案例：IMB的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

     案例解讀：團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵在用活動推動，活動的關(guān)鍵再于對人心的沖擊力。

實(shí)操練習(xí)：選擇上述方法匹配您的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并發(fā)表。

5.7 團(tuán)隊(duì)沖突的有效解決—防止團(tuán)隊(duì)分裂

案例分析：A、B部門的沖突你如何解決

第六部分：如何有效激勵(lì)—調(diào)動部下積極性的技巧

      導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查

      案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無效，緣于對激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。

6.1 對激勵(lì)的正確認(rèn)識

² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)

² 激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

6.2激勵(lì)的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)

² 激勵(lì)就是平均、人人一樣

² 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇

² 激勵(lì)就是說好話

² 激勵(lì)就是公司給政策

6.3 激勵(lì)的一般原理及應(yīng)用

² 動機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

² 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

² 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動機(jī)，才是準(zhǔn)確的激勵(lì)

6.4零成本激勵(lì)

² 保持員工的期望

² 保持適度的壓力

² 競爭促進(jìn)進(jìn)步

² 認(rèn)可與贊美

² 情感激勵(lì)

² 行為激勵(lì)

² 授權(quán)激勵(lì)

² 危機(jī)激勵(lì)

² 文化激勵(lì)

第七部分：卓越領(lǐng)導(dǎo)力提升

引子案例：藺相如憑什么令廉頗“負(fù)荊請罪”？

案例解讀：并不因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)干部你就有“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種魅力，是一種非職務(wù)影響力。

7.1領(lǐng)導(dǎo)

7.2領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

7.3何謂領(lǐng)導(dǎo)力

 7.4領(lǐng)導(dǎo)的影響力及構(gòu)成

    如何正確運(yùn)用權(quán)力

    如何發(fā)揮非權(quán)力性影響

  7.5提升領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)關(guān)鍵要素

     信念—正確和堅(jiān)定的信念是領(lǐng)導(dǎo)力的基因

     信心—領(lǐng)導(dǎo)力的感召因素

     信任—領(lǐng)導(dǎo)力的粘合劑

     自我意識—知己知彼，正確的施加影響

     雄心—準(zhǔn)確的表達(dá)、展現(xiàn)雄心

7.6情景領(lǐng)導(dǎo)理論及應(yīng)用

案例分享：GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型分享

實(shí)操演練：盤點(diǎn)你的領(lǐng)導(dǎo)力，并做出提升計(jì)劃。

總結(jié)、交流、答疑

提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢時(shí)間

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