《房地產(chǎn)企業(yè)計劃運營管理》

1.“高周轉(zhuǎn)”時代下的房地產(chǎn)計劃運營管理范疇和作用概述

L．1 房地產(chǎn)計劃運營管理該如何支持“產(chǎn)品增值”和“運營增值”

l.2 從萬科龍湖萬達等標桿以及中小房企的正反面案例看計劃運營管理的三個核心：“管項目進度”、“管項目決策”、“管企業(yè)經(jīng)營”

2. 計劃運營管理——“管項目進度”

2.1 工具設(shè)計篇：

2.1.1 項目一級計劃管理：把控項目收益    

案例：從龍湖一級節(jié)點設(shè)置看項目現(xiàn)金流和收益指標管控

案例：從華潤置地各業(yè)態(tài)一級計劃模板看各類業(yè)態(tài)開發(fā)管控要點

2.1.2 項目二級計劃管理：設(shè)定項目進度管理基線，把控項目全局

案例：住宅項目二級計劃節(jié)點選取原則

案例：從計劃模板看萬達廣場開發(fā)二級計劃節(jié)點選取原則

案例：首創(chuàng)置業(yè)對工期標準的定義

2.1.3 項目三級/專項計劃管理：實現(xiàn)任務(wù)協(xié)同

案例：從龍湖的報批報建專項計劃看它對項目風險的防范

案例：從門窗采購計劃看采購、成本、設(shè)計、工程的多專業(yè)協(xié)同

案例：如何**二次設(shè)計的計劃管理避免“二次深化設(shè)計—采購—施工”成為影響開發(fā)進度的制約因素

案例：萬達如何**三級計劃管理實現(xiàn)招商和設(shè)計、工程協(xié)同

2.1.4 部門月度計劃：承接項目計劃落地執(zhí)行

2.2 實際管理（PDCA）篇：

Ø P環(huán)節(jié)：項目分級計劃編制原則和方法

案例：從“項目經(jīng)營策略”到“項目里程碑/一級節(jié)點計劃”

案例：華潤置地、藍光、旭輝根據(jù)項目開發(fā)階段“漸進明細”的項目計劃編制規(guī)則

案例：某企業(yè)的項目計劃年度調(diào)整

Ø D、C環(huán)節(jié)：項目計劃的動態(tài)管理要點

案例：從北京萬科的運營監(jiān)控看運營管理中的“信息集成、把握關(guān)鍵路徑、有效預(yù)警協(xié)調(diào)、自上而下傳遞壓力”

案例：從某國有企業(yè)的運營會議改進看運營例會管理要點

案例：從四份會議紀對比看運營會會議紀要三要素

Ø A環(huán)節(jié)：項目計劃的評估和考核要點

案例：某企業(yè)直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊

案例：萬科如何設(shè)置合理的完成標準激勵“趕進度”

案例：如何**“節(jié)點獎考核”實現(xiàn)“利出一孔，力出一孔”

2.3 組織管控篇：

2.2.1 職能型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務(wù)部門的責權(quán)

2.2.2 矩陣型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業(yè)務(wù)部門的責權(quán)

3. 計劃運營管理——“管項目決策”

3.1 項目策劃階段：如何**“項目啟動會”機制制定適宜的項目收益目標，并實現(xiàn)“決策前置、信息互通、預(yù)判風險”

案例：龍湖項目啟動會解析

3.2 項目設(shè)計、工程、銷售階段：如何**各階段“成果—會議”管理保證項目收益/成本、進度、品質(zhì)可控

案例：從“萬科的十四級會議決策體系”看住宅項目開發(fā)價值鏈上的決策要點

案例：萬達廣場開發(fā)流程中的十一個標準會議看多業(yè)態(tài)開發(fā)價值鏈上的專業(yè)協(xié)同關(guān)鍵點

案例：某國有企業(yè)的決策會管理要點

3.3 項目結(jié)算階段：如何**后評估沉淀智慧

案例：龍湖以及某中小企業(yè)的項目后評估對比

4. 計劃運營管理——“管企業(yè)經(jīng)營”

4.1房地產(chǎn)企業(yè)如何進行“管1（年）調(diào)2（年）預(yù)3（年）”的企業(yè)年度經(jīng)營計劃管理

案例：萬科集團城市公司的企業(yè)經(jīng)營計劃管理

案例：處于集團化初期某民企的年度經(jīng)營計劃管理實踐

4.2 職能管理類計劃管理要點

   案例：某中小房企如何**職能類計劃提升內(nèi)部管理薄弱環(huán)節(jié)

   案例：上海萬科如何基于公司戰(zhàn)略制定能力建設(shè)計劃

結(jié)束語：計劃運營管理體系構(gòu)建要點和實踐體會

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