卓越領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)者必備的5項核心領(lǐng)導(dǎo)力

單元0：預(yù)備基礎(chǔ)知識與意識

1、管理者的角色與定位

管理者的角色定位 

彈性運用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法

培育與授權(quán)

如何激勵你的屬下

績效評估/管理沖突

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)

作名詞時

作動詞時

領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者個人的作用,和特定的環(huán)境相互作用的動態(tài)過程

伯恩斯的“交易型” “改造型”

伯恩斯（James McGregor Bums）肯尼迪總統(tǒng)競選班子成員

交易型（transactional領(lǐng)導(dǎo)交換 “可互換價值”

改造型（transformational)領(lǐng)導(dǎo)**激發(fā)他人動機和潛能，凝聚并改善他人

3、領(lǐng)導(dǎo)Vs 管理

領(lǐng)導(dǎo)的使命是掌握前進方向，管理的 使 命是掌管行動不偏離方向

領(lǐng)導(dǎo)者可以是管理者，但管理者并不一 定能成為領(lǐng)導(dǎo)者

優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)能力

彼得-杜拉克的管理者5項職責(zé)

確定目標(biāo)

組織分工

激勵溝通

績效評估

人員發(fā)展

4、人才識別的尺度

工作能力（技能、知識、經(jīng)驗）

工作意愿（動機、信心）

技能的影響因素

領(lǐng)導(dǎo)者的績效從哪來

影響領(lǐng)導(dǎo)績效的環(huán)境因素

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

5、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

權(quán)力的基礎(chǔ)

單元一、領(lǐng)導(dǎo)者的溝通力

    溝通一向是、現(xiàn)在是、將來依然是企業(yè)中的首要問題。作為有領(lǐng)導(dǎo)作用的人，你必須清楚地傳達你對未來的、對業(yè)績的要求和對結(jié)果的看法。--------- 松下幸之助

1、溝通定義要素及過程模式

案例：寡婦基金

見義勇為的消失

過街老鼠無人喊打

2、工作溝通分類

員工希望從溝通中獲得的信息

1. 企業(yè)未來計劃

2.生產(chǎn)率的提高

3.人事政策和實際情況                          

4.與職責(zé)有關(guān)的信息

5.提升的機會

6.外部事件對自己工作職責(zé)的影響

7.自己怎樣才能適應(yīng)企業(yè)要求

8.本單位的業(yè)務(wù)狀況

9.怎樣應(yīng)對競爭

10.企業(yè)怎樣使用效益

11.私人新聞(如生日,周年紀(jì)念日)

3、常見的溝通障礙

過早的評價，壓力     

一心二用，不善于傾聽

直接跳到結(jié)論，集中精力時間較短

偏見，聽力障礙

注意力分散，只選擇自己想聽的內(nèi)容

猜想，思想僵硬

模式化，先人之見      

4、練習(xí)自己的溝通

人際溝通風(fēng)格傾向(測試見附錄)

不同溝通風(fēng)格傾向的特點

不同溝通風(fēng)格傾向的特點

活力衡量系統(tǒng)將善于根據(jù)環(huán)境調(diào)整自己個性表現(xiàn)的人稱為變色龍

變色龍是善于根據(jù)溝通對象的溝通風(fēng)格調(diào)整自己以靈活應(yīng)對的人

溝通風(fēng)格識別練習(xí)見附錄

與支配型的人溝通

與表現(xiàn)型的人溝通

與隨和型的人溝通

與分析型的人溝通

與上級溝通的要點

與下屬溝通要點

單元二  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、領(lǐng)導(dǎo)者本人習(xí)慣性的工作行為模式趨向

2、企業(yè)管理的四個階段

1.無知而為                

2.哲學(xué)制度

3.數(shù)學(xué)量化

4.無為而治                 

3、中外企業(yè)管理水平的差異所在

人類社會/組織的基礎(chǔ)

其一曰  “習(xí)俗”

其二曰  “威權(quán)”

其三曰  “共識”

4、組織的難題

解決難題的方法∶組織控制

管理的兩難困境∶集權(quán) / 放權(quán)

集權(quán)：因為無法掌握               

放權(quán):因為無法保證                                          

世界難題 : “一守就死,一放就亂”

5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-----命令式

領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮,少支持(下屬自己的意見)

命令式領(lǐng)導(dǎo)如何做?

協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題

設(shè)定下屬的角色,提供明確的職責(zé)和目標(biāo)

 明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃

 多數(shù)情況下單向溝通來解決問題和控制決策

 明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn),及時跟蹤反饋

6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----教練式

 領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重

 領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示,同時也試圖傾聽下屬對決定的想法

 決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中

 對員工好的行為給予贊賞

 提供工作表現(xiàn)好壞的反饋

 教練式領(lǐng)導(dǎo)如何做?

確認(rèn)下屬的問題

 設(shè)定下屬的目標(biāo)

 說明決策的理由并征求下屬的建議,傾聽下屬的感受,以促發(fā)創(chuàng)意

 支持和贊美下屬的態(tài)度,熱誠和進步

 由領(lǐng)導(dǎo)者做后決策,繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成

7、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----參與式

 領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持,少指導(dǎo)

 決策時請下屬參與進來,創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問,與下屬共同做決定

 經(jīng)常舉行團對會議

 幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃

 認(rèn)可和主動傾聽意見,并提供解決問題的便利條件

參與式領(lǐng)導(dǎo)如何做?

 讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)

 多問少說,傾聽下屬主動解決問題和完成任務(wù),并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任

 必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源,意見和保證

 領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定,分享決策權(quán)

8、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----授權(quán)式

 領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持,少指導(dǎo)

 決策過程委托下屬去完成

 明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤

 允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進行變革

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做?

 與下屬共同界定問題,共定目標(biāo)

 讓下屬自行發(fā)展行動計劃,自己決策

 鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)

 就下屬的貢獻予以肯定和獎勵,提供成為他人良師的機會

 定期的檢查和跟蹤績效

9領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格練習(xí)

給學(xué)生做診斷

彈性運用

因人（不同的人、不同的階段）

因時（企業(yè)/個人 生命階段）

因事（輕重緩急）

因地（地區(qū)差異）

因勢（情況的發(fā)展 ）

單元三、人力開發(fā)與培育

1、優(yōu)秀公司 Vs 平庸公司

人力開發(fā)的六大理由

建立隊伍

插花 / 種樹

保留人才

改善績效

提升競爭力

企業(yè)保全

2、教師與教練   

企業(yè)/學(xué)校

學(xué)校/紅十字會

紅十字會/教會

教練--教會

3、教練是企業(yè)文化的基

教練工作的重點

教練的職能

引導(dǎo)  輔導(dǎo)  指導(dǎo)  挑戰(zhàn)傳道圖

4、訓(xùn)練方法

崗上（on the  job training   ）

崗下  (off the  job training    )

5、員工培訓(xùn)體系1/4

一支隊伍

一個程序

一套工具

一體化機制

6、管理人員培訓(xùn)體系2/4

兩種學(xué)習(xí)

兩種機制

兩種工具

兩種評估

說給他聽；

做給他看；

讓他做做看

做得好，往下干

做不好，再改善

反復(fù)練，成習(xí)慣

7、4與8理論

單元四 激勵與授權(quán)

1、激勵的目的   

效益/效率/孝心回報之心

**一定的方法和手段，來滿足其新的需求和愿望 

目的是激發(fā)其動力發(fā)揮潛能

2、重要激勵理論

人性動機（激勵）理論

需要動機（激勵）理論

赫茲伯格的雙因素理論

行為結(jié)果型激勵理論

過程型激勵理論

3、激勵問題上的主要錯誤

忽略動機，一視同仁

沒有激勵計劃，隨意性％大發(fā)生

缺乏平衡　孤立受獎?wù)?/p>

時間短　低于１０％

員工參與的人少

無長期計劃　　

E=MC*C

E=Eathusiation

M=mission

C=cash

C=Cangratulation

4、企業(yè)采取的激勵方法

前提產(chǎn)生需求

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

5、工作設(shè)計激勵

職權(quán)激勵

股權(quán)激勵

讓員工成為合伙人

員工持股計劃

讓績效與股權(quán)聯(lián)系起來

但股權(quán)的操作難度較大

6、金錢獎勵

定期的加薪屬于保健,而非激勵

獎勵不公會導(dǎo)致負激勵

給獎勵,也給反饋

福利激勵方法的特點                                    

團對激勵:員工歡樂夜

日常激勵

7、特別的優(yōu)秀員工獎勵計劃

8、提問環(huán)節(jié)

9、授權(quán)是什么？

反對授權(quán)，理由種種

缺乏授權(quán)的環(huán)境

授權(quán)范圍

授權(quán)實施過程

確定授權(quán)任務(wù)

授權(quán)四步曲

步驟一 確定目標(biāo)/任務(wù)

步驟二：選擇人員

選擇授權(quán)方法

  1.  充分授權(quán)

  2.  不充分授權(quán)

  3.  彈性授權(quán)

  4.  制約授權(quán)

步驟三： 溝通

步驟四：追蹤

授權(quán)：四要/四不要

不要威脅下屬

不要擺出恩賜的態(tài)度

不要當(dāng)眾批評

不要無休止的檢查

防止逆向授權(quán)

授權(quán)是上下互動的一場游戲？

一不小心員工會把球踢給主管

反饋權(quán)是有意識/潛意識的產(chǎn)物

主管要巧妙的將球踢回

記憶點：奧運口號更快更高更強

單元五、績效評估/管理沖突

1、績效評估的目的

昨天 今天  明天

2、績效評估的作用

什么員工干的好/

留任/辭職/辭退/提升

降職/專崗/調(diào)薪

企業(yè)保全(打官司)

設(shè)定目標(biāo)

工作進展

把握方向

企業(yè)的發(fā)展  

3、績效評估（Performance Appraisals)系統(tǒng)

績效更新  Performance Updates

工作考核  Work Review

績效考核  Performance   Review

績效評估（Performance Appraisals)系統(tǒng)

績效更新  Performance Updates

績效評估（Performance Appraisals)系統(tǒng)

工作考核  Work Review

績效評估（Performance Appraisals)系統(tǒng)

績效考核  Performance   Review

4、三公政策

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