有效提升自身領(lǐng)導(dǎo)力三天培訓(xùn)

課程名稱: 《有效提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力》
目標(biāo)學(xué)員: 使用于企業(yè)中高層管理干部
培訓(xùn)時間:三天
課程描述:
企業(yè)中高層管理干部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力的強弱高低直接導(dǎo)致績效目標(biāo)的達成，甚至影響
到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。新世紀經(jīng)濟環(huán)境的日新月異，既給了企業(yè)難得的機遇，同時對
管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力又形成了挑戰(zhàn)?！队行嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)力》課程通過現(xiàn)代企業(yè)對公
司中高層管理者的客觀要求分析、管理者自身的角色定位、管理素質(zhì)的提升和管理
手段的掌握，提出了一條有效提升中高層管理者自身領(lǐng)導(dǎo)能力之路。
1. 培訓(xùn)目標(biāo)：
? 領(lǐng)悟現(xiàn)代企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者的要求
? 扮演好領(lǐng)導(dǎo)者角色
? 了解與掌控高效管理的十輪驅(qū)動加速器
? 提升精細化管理的能力
? 提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力
2. 培訓(xùn)方式：
案例研討 互動參與 深入淺出 專題講解 感悟故事
3. 培訓(xùn)提綱:
|部 分 |主 題 |內(nèi) 容 |用 時 |
|第一天 |
|前言 |1．高度決定“視界” |10’ |
| |2．學(xué)習(xí)團隊的共識 | |
|第一部分 |一、企業(yè)外部、|企業(yè)的成長歷程 |15 |0.5H|
|現(xiàn)代企業(yè)對 |內(nèi)部環(huán)境的影響|基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠思考 |分鐘 | |
|領(lǐng)導(dǎo)者的要 | |成功企業(yè)的三大核心課題 | | |
|求 | |成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項能力要素 | | |
| | |經(jīng)營形態(tài)的變化趨勢—新管理典范 | | |
| |二、企業(yè)核心能|1．企業(yè)核心能力的培育 |15 | |
| |力的培育 |2．領(lǐng)導(dǎo)力的核心是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新 |分鐘 | |
| |一、領(lǐng)導(dǎo)者的角|領(lǐng)導(dǎo)者的定義 |0.5H |3.5H|
| |色定位 |領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位 | | |
| | |區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六種特質(zhì) | | |
|第二部分 |二、領(lǐng)導(dǎo)者的角|1． 蜂王原理 |2H | |
|扮演好領(lǐng)導(dǎo) |色扮演 |2． 領(lǐng)導(dǎo)者是公司”藍圖”的制訂者 | | |
|者的角色 | |3． 領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注點 | | |
| | |4． 領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理者在關(guān)注目 | | |
| | |標(biāo)時 | | |
| | |兩者關(guān)注的焦點不同 | | |
| | |5． 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 | | |
| | |6． 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 | | |
| | |7． 領(lǐng)導(dǎo)與管理的比較 | | |
| | |8． 情景領(lǐng)導(dǎo)的四個層次 | | |
| | |9． 四個層次中的關(guān)系行為與工作 | | |
| | |行為 | | |
| |三、團隊決策 |1． 民主的決策與獨裁的執(zhí)行 |0.5H | |
| | |2． 決策的品質(zhì) | | |
| | |3． 團隊決策的前提 | | |
| |四、管理沖突 |1． 武侯祠對聯(lián)與杜拉克的管理思 |0.5H | |
| | |想 | | |
| | |2． 認識沖突 | | |
| | |3． 沖突的價值 | | |
| | |4． 沖突的管理 | | |
| | |5． 善用沖突 | | |
| |一、領(lǐng)導(dǎo)的高績|高績效十輪驅(qū)動加速器模型 |20’ |20’ |
| |效十輪驅(qū)動加速|(zhì)自我管理方面： | | |
| |器 |角色認知能力 | | |
| | |時間管理能力 | | |
| | |交流溝通能力 | | |
| | |績效管理能力方面： | | |
| | |目標(biāo)管理能力 | | |
| | |績效考核能力 | | |
| | |員工指導(dǎo)能力 | | |
| | |團隊管理方面： | | |
| | |團隊發(fā)展能力 | | |
| | |授權(quán)能力 | | |
| | |員工激勵能力 | | |
| | |領(lǐng)導(dǎo)能力 | | |
| |二、理解管理 |1． 管理的四項基本功 |0．5H|2H |
| | |2． 理解管理 | | |
| | |3． 管理的關(guān)聯(lián)圖 | | |
|第三部分 |三、精細化管理|精細化管理時代已經(jīng)到來 |1．5H| |
|領(lǐng)導(dǎo)的高績 | |精細化管理能為我們帶來什么？ | | |
|效十輪驅(qū)動 | |精細化管理的八大方法 | | |
|加速器 | |細化——大功成于精細 | | |
| | |量化——科學(xué)見于計量 | | |
| | |流程化——管理始于流程 | | |
| | |標(biāo)準(zhǔn)化——績效起于標(biāo)準(zhǔn) | | |
| | |協(xié)同化——高效來于協(xié)作 | | |
| | |嚴格化——控制在于嚴格 | | |
| | |現(xiàn)場化——數(shù)據(jù)見于“三現(xiàn)” | | |
| | |精益化——優(yōu)勢源于求精 | | |
| |第二天 |
| |四、有效溝通 |1． 溝通是成功管理的通行證 |1.5H |3H |
| | |2． 溝通的內(nèi)涵與外延 | | |
| | |3． 溝通包含著意義的傳遞 | | |
| | |4． 組織溝通的障礙 | | |
| | |5．“敞開式辦公室”促進員工間的溝| | |
| | |通 | | |
| | |6． HouRenSou的溝通模式 | | |
| | |7． 關(guān)鍵溝通技巧—KISS原則 | | |
| | |8． 為什么我們不能更好的聆聽 | | |
| | |9．領(lǐng)導(dǎo)者是成功溝通的靈魂 | | |
| | |10．團隊溝通的五種可能結(jié)果 | | |
| | |11．跨部門的溝通的七個步驟 | | |
| |五、目標(biāo)管理 |1． 從企業(yè)愿景到組織目標(biāo) |0.5H | |
| | |2． 目標(biāo)管理的五大特征 | | |
| | |3． 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理 | | |
| | |4． SWOT分析—策略形成 | | |
| | |5． 經(jīng)營策略目標(biāo)的確定 | | |
| | |6． | | |
| | |在達成目標(biāo)的過程中為什么會“走樣| | |
| | |” | | |
| | |7． 好習(xí)慣的養(yǎng)成 | | |
| |六、人力資源戰(zhàn)|1． 人力資源戰(zhàn)略管理 |1H | |
| |略管理 |2． 7S組織框架與人力資源運行機 | | |
| | |制 | | |
| | |3． 現(xiàn)代HRM的總體框架 | | |
| | |4． HRM工作目標(biāo)與環(huán)境 | | |
| | |5． 組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整及設(shè)計原 | | |
| | |則 | | |
| | |6． 組織職權(quán)的分類與層次界定 | | |
| | |7． 員工的招聘與培訓(xùn) | | |
| | |8． 員工的培訓(xùn) | | |
| | |9． 新進員工的培訓(xùn) | | |
| | |10．新人培訓(xùn)的教練 | | |
| |七、績效管理 |1． 績效管理在管理系統(tǒng)中的定位 |2.5H |3.5H|
| | |2． 現(xiàn)代企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) | | |
| | |3． 績效管理中需要解決的兩大核 | | |
| | |心問題 | | |
| | |4． 現(xiàn)代績效管理的系統(tǒng)模型 | | |
| | |5． 摩托羅拉的員工心理契約管理 | | |
| | |6． 員工心理契約三要素 | | |
| | |7． 建立平衡記分卡建立KPI體系 | | |
| | |8． 好的KPI指標(biāo)應(yīng)具備的特點 | | |
| | |9．績效管理的三誤區(qū) | | |
| | |10．什么是績效評估 | | |
| | |11．績效評估的目的 | | |
| | |12．績效評估的六誤區(qū) | | |
| | |13．績效面談的四步驟 | | |
| | |14．成功的績效面談技巧 | | |
| | |15．績效評估的重點 | | |
| | |16．考核結(jié)果應(yīng)與人力資源管理相 | | |
| | |適應(yīng) | | |
| | |17．用PDCA落實績效管理循環(huán) | | |
| |八、員工輔導(dǎo) |1． 當(dāng)個“好教練” |0.5H | |
| | |2． 找出輔導(dǎo)的內(nèi)容 | | |
| | |3． 培養(yǎng)部屬的四大技能 | | |
| |第三天 |
| |九、團隊建設(shè) |1． 從雁行理論看團隊意識 |1H |3.5H|
| | |2． 團隊的定義 | | |
| | |3． 團隊的作用 | | |
| | |4． 團隊建設(shè)情景演練——迷失叢林 | | |
| | |5． 績優(yōu)團隊的八項特征 | | |
| | |6． 木桶理論 | | |
| | |7． 協(xié)調(diào)是管理的本質(zhì) | | |
| | |8． 協(xié)調(diào)的定位 | | |
| | |9． 協(xié)調(diào)是各種管理業(yè)務(wù)流程的核 | | |
| | |心 | | |
| |十、員工激勵 |1． 激勵與壓力 |1H | |
| | |2． 漁蛇原理——漁夫與蛇的激勵博 | | |
| | |弈 | | |
| | |3． 激勵的誤區(qū) | | |
| | |4． 馬斯洛需求層次論模型 | | |
| | |5． 員工行為管理的實質(zhì) |1.5H | |
| | |6． 人本管理中的三個”我” | | |
| | |7． 人的兩大動力系統(tǒng) | | |
| | |8． 兩個動力的驅(qū)動 | | |
| | |9． 人本管理的基本思路 | | |
| | |10．人為什么要工作？—— | | |
| | |行為基本過程分析 | | |
| | |11．激勵三層次理論 | | |
| | |12．激勵——保健雙因素理論 | | |
| | |13．激勵產(chǎn)生“內(nèi)在滿足” | | |
| | |14．了解你的下屬 | | |
| | |15．你的下屬分別屬于哪種類型？ | | |
| | |16．對不同的人采取不同的激勵方 | | |
| | |式 | | |
|第四部分 |一、提升自身的|1． 領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上就是影響力 |1.5H |3H |
|提升自身的 |領(lǐng)導(dǎo)力 |2． 領(lǐng)導(dǎo)者影響力來源的三個方面 | | |
|領(lǐng)導(dǎo)力 | |3． 感性領(lǐng)導(dǎo)力 | | |
| | |營造同理心 | | |
| | |與員工心靈溝通 | | |
| | |駕御下屬的情感 | | |
| | |4． | | |
| | |在關(guān)鍵時刻運用關(guān)鍵事件提升自己 | | |
| | |的影響力 | | |
| |二、領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)|1． 提升領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力 |0.5H | |
| |新能力 |2． 不是創(chuàng)新，而是如何創(chuàng)新 | | |
| | |3． 萬科的核心辭匯是 “ 顛覆” | | |
| | |4． 麥克納尼:學(xué)習(xí)“波音式”的飛行| | |
| |三、學(xué)會授權(quán) |1． 從指揮控制走向支持授權(quán) |1H | |
| | |2． 賦能與授權(quán) —達成績效的保障 | | |
| | |3． 有效授權(quán)管理 | | |
| | |4． 授權(quán)的內(nèi)容 | | |
| | |5． 關(guān)于授權(quán)的誤解 | | |
| | |6． 養(yǎng)錯猴子的管理者—猴子法則 | | |
| | |7． 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的七大管理要素 | | |

李庚翔老師的其它課程