跨部門溝通與沖突管理

跨部門溝通與沖突管理
前言：

識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種
司空見慣的正常現(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域，總
會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在
大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要么是這一
方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突
然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互
不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造
成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要么一勝一負，要么兩敗俱傷
。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念出發(fā)，防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，
及時識別沖突狀況，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能
力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發(fā)
事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹
底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重
新建立信任。才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險。通過雙方的坦誠
溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。公司中山頭林立，部門經(jīng)理之間面和心不和；兩個部
門一起做一件事，肯定吵架；業(yè)績好、能力強的部門經(jīng)常會被其他同事排擠；部門與部
門之間的交叉地帶無人能管，也無人敢管……這些現(xiàn)象無不與企業(yè)溝通能力，尤其是跨部
門溝通能力密切相關(guān)?？绮块T溝通能力已成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人成功不可缺少的必備條件
。

本課程講師將和我們一起分享如何認識組織沖突，打破部門墻，完善跨部門溝通系統(tǒng)歷
程中成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)，幫助您快速提升跨部門溝通能力，破解管理迷局，鍛造
卓越團隊。
課程目標(biāo)：
1. 學(xué)習(xí)如何組織起你的感覺，態(tài)度和行為來應(yīng)對沖突
2. 增加效率和產(chǎn)出 -- 在個人和團隊樹立開放觀念
3. 通過學(xué)習(xí)沖突管理的策略與技巧
4. 能培養(yǎng)企業(yè)員工主動積極的溝通意識和態(tài)度，進行有效的溝通。
5. 能運用理想的傾聽與表達原則，促進人際與團隊的和諧氣氛，擴展人際網(wǎng)絡(luò)。
6.
藉由良性溝通以避免及化解組織內(nèi)的沖突和矛盾，以合作代替抗?fàn)幵鰪娬w競爭能力
。
7. 能正視并面對抱怨與沖突，并采取圓熟的因應(yīng)處理技巧消除危機。
課程特色：
1. 透過講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見解獨到的講演，使學(xué)習(xí)輕松愉快。
2. 講師經(jīng)驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
3. 授課講師豐富的實務(wù)經(jīng)驗與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。
4. 針對個案進行分析與研究，理論與實務(wù)能充分結(jié)合。
課程時數(shù)：14小時
課程大綱：
|課 程 大 綱 |
|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |時數(shù) |授課方式 |
|號 | | | | |
|一 | |部門主管溝通能力的重要性 |1hr |理論講授 |
| |溝通對組織|組織運作要義 | | |
| |的重要性 |溝通能力強的人更善于管理; | | |
| | |成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力 | | |
| | |溝通 | | |
| | |協(xié)調(diào) | | |
| | |信任 | | |
| | |新經(jīng)濟時代的信任建立 | | |
| | |改變的循環(huán) | | |
| | |對溝通能力的正確觀念與心態(tài) | | |
| | |認識溝通 | |理論講授 |
| | |人際溝通的真諦 | |小組討論 |
| | |人際溝通的種類 | |案例演練 |
| | |溝通的目的 | | |
| | |溝通的基本程序 | | |
| | |溝通的障礙分析 | | |
| | |有效的溝通應(yīng)注意的要點 | | |
|二 |溝通的意義|溝通的基本技巧 | | |
| |，障礙和原|傾聽的藝術(shù) | | |
| |則 |表達的技巧 | | |
| | |語言表達的技巧 | | |
| | |非語言表達的技巧 | | |
| | |超語言表達的技巧 | | |
| | |回饋的方式 | | |
| | |同理心的運用 |2hr | |
| | |尊重的遣辭用語 | | |
| | |有效溝通的模式 | | |
| | |理性溝通的習(xí)慣建立 | | |
| | |非理性溝通的省思 | | |
| | |客觀周延且正向思維的溝通習(xí)慣 | | |
| | |溝通的角色與方式 | | |
| | |上對下的溝通—教導(dǎo)與激勵 | | |
| | |下對上的溝通--報告與建議的技巧 | | |
| | |陳述意見、抱怨與批評 | | |
| | |除非上司想聽，否則不要說 | | |
| | |勿原封不動呈送主管 | | |
| | |將資訊消化整理,重點摘要 | | |
| | |分析問題,思考解決之道 | | |
| | |提出具體建議,非問如何處理 | | |
| | |平行的溝通--- 會議與協(xié)調(diào) | | |
| | |對外的溝通 | | |
| | |應(yīng)對進退的溝通 | | |
| | |抱怨處理的藝術(shù) | | |
| | |建立雙贏的互動 | | |
|三 |跨部門溝通|認識跨部門溝通 |2.5hr |理論講授 |
| |的要點 |跨部門溝通的意義和方式 | |小組討論 |
| | |跨部門溝通的方式，障礙和原則 | |案例討論 |
| | |尊重和欣賞 | | |
| | |自我與自我滿足； | | |
| | |人希望透過別人的贊賞以滿足自己； | | |
| | |尊重人，欣賞人是溝通的決竅 | | |
| | |正確評價自己和別人 | | |
| | |你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？ | | |
| | |換位思考 | | |
| | |其實誰都有理 | | |
| | |雙贏思維 | | |
| | |換位思考是主管的主要能力之一 | | |
| | |知己知彼 | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識 | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識和專業(yè)以外的知識 | | |
| | |了解與你跨部門溝通部門的運轉(zhuǎn)最為重要 | | |
| | |企業(yè)內(nèi)調(diào)換崗位的重要性 | | |
| | |跨部門溝通的問題根源 |2.5hr |理論講授 |
| | |對于結(jié)果的預(yù)期不同 | |小組討論 |
| | |被動等待訊息 | |案例討論 |
| | |相互排擠的工作要求 | |案例演練 |
|四 |跨部門溝通|上情無法下達，下情無法上達 | | |
| |的關(guān)鍵技巧|部門權(quán)限之間交叉地帶的事該不該管？ | | |
| | |有效的進行跨部門溝通的五大重點 | | |
| | |強化全局視野 | | |
| | |選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞? | | |
| | |運用對方的思考邏輯 | | |
| | |尊重他人的主導(dǎo)權(quán) | | |
| | |爭取高層的支持 | | |
| | |管理溝通的五大能力 | | |
| | |知道溝通渠道的能力 | | |
| | |知道溝通結(jié)構(gòu)的能力 | | |
| | |掌握策略關(guān)鍵點的能力 | | |
| | |長期而全面布建關(guān)鍵點的能力 | | |
| | |總體關(guān)系管理的能力 | | |
|五 | |從組織的原理來看 |1hr |理論講授 |
| |跨部門協(xié)作|導(dǎo)正因過度分工差異化、缺乏資源整合的良方 | |小組討論 |
| |解決問題 |如何讓員工找回工作的熱情與戰(zhàn)斗力 | |案例研究 |
| | |如何超越職能界線或部門界線來看問題 | | |
| | |跨部門團隊的基本信念：公司內(nèi)部必需有辦法 | | |
| | |對付所有的疑難雜癥。 | | |
| | |成功案例 | | |
| | |跨功能小組（Cross Functional Team） | | |
|六 |對沖突的認|何謂沖突 |1.5hr |理論講授 |
| |識 |沖突的定義 | |小組討論 |
| | |沖突的構(gòu)面 | |案例討論 |
| | |沖突的系統(tǒng)模式 | | |
| | |沖突的層次與分類 | | |
| | |橫向與縱向沖突 | | |
| | |沖突的形成 | | |
| | |形成沖突的一般原因 | | |
| | |相互依賴性-沖突形成的客觀基礎(chǔ) | | |
| | |彼此間的差異性-沖突形成的直接原因 | | |
| | |內(nèi)在機制不完善-沖突形成的推動力 | | |
| | |沖突形成的過程 | | |
| | |部門間沖突 | | |
| | |影響因素 | | |
| | |環(huán)境 | | |
| | |規(guī)模 | | |
| | |技術(shù) | | |
| | |目標(biāo) | | |
| | |結(jié)構(gòu) | | |
| | |沖突原因 | | |
| | |目標(biāo)不相容 | | |
| | |工作差異化 | | |
| | |任務(wù)相互依賴 | | |
| | |資源稀缺 | | |
| | |權(quán)力分布 | | |
| | |不確定性 | | |
| | |報酬制度 | | |
| | |成員與管理部門沖突 | | |
| | |心理差距 | | |
| | |權(quán)力和地位 | | |
| | |意識型態(tài) | | |
| | |人際間沖突產(chǎn)生的原因 | | |
| | |信息交流的不充分 | | |
| | |管轄范圍的不明確 | | |
| | |人際關(guān)系處理能力 | | |
| | |行為方式及處理態(tài)度 | | |
| | |溝通渠道中的噪音 | | |
|七 |沖突管理的|沖突的影響與作用 |1.5hr |理論講授 |
| |課題 |動態(tài)的變化-勝方與敗方 | |小組討論 |
| | |積極與消極的影響作用 | |案例討論 |
| | |沖突與組織績效 | |案例演練 |
| | |沖突者的反應(yīng)與對策 | | |
| | |沖突過少的危害 | | |
| | |沖突管理的課題 | | |
| | |理解沖突發(fā)生的背景 | | |
| | |掌握管理沖突的各種技巧 | | |
| | |沖突管理的指導(dǎo)原則 | | |
| | |重在管理 | | |
| | |非控制或解決沖突問題 | | |
| | |誘發(fā)建設(shè)性的沖突 | | |
| | |權(quán)變觀點 | | |
| | |樹立積極的沖突觀 | | |
| | |沖突的來源-雙方的相互依賴 | | |
| | |沖突的問題-雙方共同的問題 | | |
| | |沖突的表象-隱含的共同利益 | | |
|八 |沖突管理的|沖突管理的策略 |2hr |理論講授 |
| |策略與技巧|評量的標(biāo)準 | |小組討論 |
| | |對組織效益的貢獻 | |案例討論 |
| | |社會需要的滿足 | |案例演練 |
| | |組織成員的精神需要 | | |
| | |影響策略運用的因素 | | |
| | |沖突的起因 | | |
| | |相互依賴程度 | | |
| | |實力的對比 | | |
| | |問題的復(fù)雜性 | | |
| | |雙方的交往關(guān)系 | | |
| | |處理沖突的5種行為風(fēng)格 | | |
| | |競爭 | | |
| | |回避 | | |
| | |遷就 | | |
| | |合作 | | |
| | |折衷 | | |
| | |沖突解決的方法 | | |
| | |官方命令 | | |
| | |改變?nèi)说囊蛩? | | |
| | |改變結(jié)構(gòu)因素 | | |
| | |溝通 | | |
| | |談判 | | |
| | |第三方干預(yù) | | |
| | |第三方顧問 | | |
| | |成員輪換 | | |
| | |目標(biāo)與知識共享 | | |
| | |團體間培訓(xùn) | | |

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