跨部門溝通技巧研習

跨部門溝通技巧研習
前言：
溝通、對話是解決沖突的最常用的方式之一，亦是身為企業(yè)管理者最重要的能力之一
。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：商場上的成功 85% 取決于溝通；美國企業(yè)經(jīng)理 94%
的時間在溝通；美國聯(lián)邦品保機構已將溝通能力列入質(zhì)量保證成功的先決條件；無論是
解決部門間的沖突還是協(xié)調(diào)與上司間的關系，用溝通解決沖突、達成團隊協(xié)作之能力顯
已成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人成功不可缺少的必備條件。
從企業(yè)經(jīng)營持續(xù)成長的動力源來看，其動力源于努力不懈的改善，改善的根基來自于
創(chuàng)建高效團隊。而為提高企業(yè)經(jīng)營績效，團隊運作的過程中必會面臨各類問題，解決問
題的方式的探討與對策的執(zhí)行都必須由「人」協(xié)作完成。因個人認知、理解及成熟度的
差異，往往造成溝通的障礙，因溝通所產(chǎn)生的誤解與困擾，卻阻礙著事情的完成，不但
延滯了發(fā)展，更影響了團隊成員間的關系。
從現(xiàn)實來看，溝通不佳的企業(yè)，總是山頭林立，部門經(jīng)理之間面和心不和；兩個部
門一起做一件事，常常吵架；業(yè)績好、能力強的部門經(jīng)常會被其他同事排擠；部門與部
門之間的交叉地帶無人能管，也無人敢管……這些現(xiàn)象無不與企業(yè)人用溝通解決沖突的能
力，尤其是跨部門溝通與向上溝通之能力密切相關。不管是橫向也好，縱向也罷，企業(yè)
人運用溝通解決沖突之能力顯然決定了其自身是否可以工作起來左右逢源、游韌有余、
獲得上司更多的支持與賞識！不能橫向跨部門溝通，您工作起來定感左碰右撞，絆手絆
腳，能力不能很好發(fā)揮！不能向上很好溝通，您注定身感疲憊，常有懷才不遇之想！
人際間的溝通問題并非無法可解，但需要成員彼此間共同去意識到?jīng)_突對完成組織
任務所造成的無謂影響與損失，并且愿意學習相互包容與理解，運用有效的溝通技巧與
建設性的心態(tài)，共同遵守團隊溝通的規(guī)范，并加強語言表達與修辭的藝術，提高面對沖
突的情緒管理能力，一起建立相互尊重與相互理解的高效溝通環(huán)境
本課程講師將和我們一起分享如何認識組織沖突，打破部門墻，完善跨部門溝通系統(tǒng)歷
程中成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，幫助您快速提升跨部門溝通能力，破解管理迷局，鍛造
卓越團隊。
課程目標：
← 理解溝通對組織的重要性
← 更清楚的知道部門主管溝通能力的重要性
← 理解溝通的意義，學會清楚溝通障礙，讓組織發(fā)揮更大的功能
← 學會橫向溝通的主要角色與方式
←
加強跨部門溝通，掌握跨部門溝通的技巧，從強化全局視野出發(fā)選擇適當?shù)臏贤?br /> 、
←
式運用對方的思考邏輯尊重他人的主導權，爭取高層的支持使之成為高效溝通
←
溝通的五大能力：知道溝通渠道的能力、溝通結構的能力、掌握策略關鍵點的能
力、長期而全面布建關鍵點的能力
← 通過跨部門的溝通解決組織中的問題，使組織高速運轉，為組織創(chuàng)造價
← 認識組織的沖突，最終解決跨部門溝通的問題。
課程特色：
1. 透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。
2. 講師經(jīng)驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
3. 授課講師豐富的實務經(jīng)驗與操作手法使學員能即學即用。
4. 針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結合。
授課時數(shù)：14小時
課程大綱：
|課 程 大 綱 |
|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |時數(shù) |授課方式 |
|號 | | | | |
|一 | |部門主管溝通能力的重要性 |1hr |理論講授 |
| |溝通對組織|組織運作要義 | | |
| |的重要性 |溝通能力強的人更善于管理; | | |
| | |成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力 | | |
| | |溝通 | | |
| | |協(xié)調(diào) | | |
| | |信任 | | |
| | |新經(jīng)濟時代的信任建立 | | |
| | |改變的循環(huán) | | |
| | |對溝通能力的正確觀念與心態(tài) | | |
| | |認識溝通 | |理論講授 |
| | |人際溝通的真諦 | |小組討論 |
| | |人際溝通的種類 | |案例演練 |
| | |溝通的目的 | | |
| | |溝通的基本程序 | | |
| | |溝通的障礙分析 | | |
| | |有效的溝通應注意的要點 | | |
|二 |溝通的意義|溝通的基本技巧 | | |
| |，障礙和原|傾聽的藝術 | | |
| |則 |表達的技巧 | | |
| | |語言表達的技巧 | | |
| | |非語言表達的技巧 | | |
| | |超語言表達的技巧 | | |
| | |回饋的方式 | | |
| | |同理心的運用 |2hr | |
| | |尊重的遣辭用語 | | |
| | |有效溝通的模式 | | |
| | |理性溝通的習慣建立 | | |
| | |非理性溝通的省思 | | |
| | |客觀周延且正向思維的溝通習慣 | | |
| | |溝通的角色與方式 | | |
| | |上對下的溝通—教導與激勵 | | |
| | |下對上的溝通--報告與建議的技巧 | | |
| | |陳述意見、抱怨與批評 | | |
| | |除非上司想聽，否則不要說 | | |
| | |勿原封不動呈送主管 | | |
| | |將資訊消化整理,重點摘要 | | |
| | |分析問題,思考解決之道 | | |
| | |提出具體建議,非問如何處理 | | |
| | |平行的溝通--- 會議與協(xié)調(diào) | | |
| | |對外的溝通 | | |
| | |應對進退的溝通 | | |
| | |抱怨處理的藝術 | | |
| | |建立雙贏的互動 | | |
|三 |跨部門溝通|認識跨部門溝通 |2.5hr |理論講授 |
| |的要點 |跨部門溝通的意義和方式 | |小組討論 |
| | |跨部門溝通的方式，障礙和原則 | |案例討論 |
| | |尊重和欣賞 | | |
| | |自我與自我滿足； | | |
| | |人希望透過別人的贊賞以滿足自己； | | |
| | |尊重人，欣賞人是溝通的決竅 | | |
| | |正確評價自己和別人 | | |
| | |你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？ | | |
| | |換位思考 | | |
| | |其實誰都有理 | | |
| | |雙贏思維 | | |
| | |換位思考是主管的主要能力之一 | | |
| | |知己知彼 | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識 | | |
| | |經(jīng)理人看專業(yè)知識和專業(yè)以外的知識 | | |
| | |了解與你跨部門溝通部門的運轉最為重要 | | |
| | |企業(yè)內(nèi)調(diào)換崗位的重要性 | | |
| | |跨部門溝通的問題根源 |2.5hr |理論講授 |
| | |對于結果的預期不同 | |小組討論 |
| | |被動等待訊息 | |案例討論 |
| | |相互排擠的工作要求 | |案例演練 |
|四 |跨部門溝通|上情無法下達，下情無法上達 | | |
| |的關鍵技巧|部門權限之間交叉地帶的事該不該管？ | | |
| | |有效的進行跨部門溝通的五大重點 | | |
| | |強化全局視野 | | |
| | |選擇適當?shù)臏贤ǚ绞? | | |
| | |運用對方的思考邏輯 | | |
| | |尊重他人的主導權 | | |
| | |爭取高層的支持 | | |
| | |管理溝通的五大能力 | | |
| | |知道溝通渠道的能力 | | |
| | |知道溝通結構的能力 | | |
| | |掌握策略關鍵點的能力 | | |
| | |長期而全面布建關鍵點的能力 | | |
| | |總體關系管理的能力 | | |
|五 | |從組織的原理來看 |2hr |理論講授 |
| |跨部門協(xié)作|導正因過度分工差異化、缺乏資源整合的良方 | |小組討論 |
| |解決問題 |如何讓員工找回工作的熱情與戰(zhàn)斗力 | |案例研究 |
| | |如何超越職能界線或部門界線來看問題 | | |
| | |跨部門團隊的基本信念：公司內(nèi)部必需有辦法 | | |
| | |對付所有的疑難雜癥。 | | |
| | |成功案例 | | |
| | |跨功能小組（Cross Functional Team） | | |
|六 |跨部門溝通|沖突管理的策略 |4hr |理論講授 |
| |中-沖突管 |評量的標準 | |小組討論 |
| |理的策略與|對組織效益的貢獻 | |案例討論 |
| |技巧 |社會需要的滿足 | |案例演練 |
| | |組織成員的精神需要 | | |
| | |影響策略運用的因素 | | |
| | |沖突的起因 | | |
| | |相互依賴程度 | | |
| | |實力的對比 | | |
| | |問題的復雜性 | | |
| | |雙方的交往關系 | | |
| | |處理沖突的5種行為風格 | | |
| | |競爭 | | |
| | |回避 | | |
| | |遷就 | | |
| | |合作 | | |
| | |折衷 | | |
| | |沖突解決的方法 | | |
| | |官方命令 | | |
| | |改變?nèi)说囊蛩? | | |
| | |改變結構因素 | | |
| | |溝通 | | |
| | |談判 | | |
| | |第三方干預 | | |
| | |第三方顧問 | | |
| | |成員輪換 | | |
| | |目標與知識共享 | | |
| | |團體間培訓 | | |

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