《研發(fā)項目管理高級沙盤實戰(zhàn)》

《研發(fā)項目管理高級沙盤實戰(zhàn)》
主講：金咸勇
課程背景
對于研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)而言，開發(fā)出滿足客戶需求、具有市場競爭力的產(chǎn)品是企業(yè)生存與發(fā)展關鍵，產(chǎn)品研發(fā)通常采用項目管理方式，據(jù)統(tǒng)計項目管理能夠給企業(yè)帶來這樣的好處：⑴加速基層管理人員成長；⑵縮短產(chǎn)品開發(fā)周期（一般10%以上）；⑶降低產(chǎn)品開發(fā)成本（一般10%-20%）；⑷降低產(chǎn)品開發(fā)過程中的潛在風險；⑸極大提高企業(yè)面對市場的應變能力。
研發(fā)項目管理對企業(yè)而言重要性毋庸置言，不幸的是根據(jù)Standish統(tǒng)計，只有29%的研發(fā)項目順利完成，多達53%的研發(fā)項目面臨各種挑戰(zhàn)，最終進度延期、預算超標、質(zhì)量未達到預期、領導不滿意、客戶不滿意等等，18%的項目最終失敗了。
筆者結合多年研發(fā)項目管理及研發(fā)咨詢培訓實踐經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理常常面臨這樣的挑戰(zhàn)：
項目目標定義缺乏或者不清晰，項目范圍邊界模糊，從一開始就先天不足；
高層領導不切實際的期望、行政指令等；
項目經(jīng)理缺乏技能，公司領導隨意指定項目經(jīng)理——“項目經(jīng)理滿地走”；
項目經(jīng)理以及項目團隊權、責、利不清晰——“干好了是應該的，干不好就背黑鍋…”
項目團隊凝聚力不夠——“項目經(jīng)理得求著團隊成員干活，找職能部門領導能管用幾天”
項目計劃制定過于樂觀——“所有項目共同點是都延期，不同點是延期的原因不一樣”
需求變更頻繁——“銷售說什么就是什么、產(chǎn)品要試產(chǎn)了銷售還在不斷的提新需求、項目變更的次數(shù)都記不清了…”
產(chǎn)品開發(fā)中碰到技術難題——“沒有對產(chǎn)品和技術進行分離、技術問題導致項目延期或者無果而終很多…”
項目缺乏資源保障——“給了人但沒有給時間、關鍵成員離職且缺乏替代、項目團隊一起吃飯的錢都是項目經(jīng)理自己掏的…”
項目風險管理缺乏——“很多突發(fā)事件、項目經(jīng)理忙于四處滅火…”
面臨這樣典型問題，企業(yè)需要優(yōu)化研發(fā)項目管理組織與職責，提升研發(fā)項目經(jīng)理技能，為企業(yè)贏得市場奠定堅實基礎。
本課程基于國內(nèi)研發(fā)型企業(yè)項目管理的典型問題，結合講師多年研發(fā)項目管理實戰(zhàn)工作經(jīng)驗以及研發(fā)管理咨詢培訓經(jīng)驗，以沙盤實戰(zhàn)演練方式，旨在幫助學員提升研發(fā)項目管理能力，從根本上構建、優(yōu)化研發(fā)項目組織與職責，達到提升企業(yè)研發(fā)項目管理水平的目的。
培訓收益
了解研發(fā)項目管理的特點以及存在的典型問題；
學習如何明確項目目標、范圍；
學習如何管理項目干系人；
學習如何啟動項目，組建項目團隊，明確項目團隊職責，裁剪項目適用流程；
學習如何對項目進行估算，在此基礎上制定出科學的、可行的項目計劃；
學習項目監(jiān)控的方法，能夠有效應用到實際工作中；
學習如何進行項目風險管理，降低項目突發(fā)事件；
學習如何管理項目變更，使變更規(guī)范、有序；
學習如何進行項目質(zhì)量管理；
學習如何進行項目結項管理，項目知識積累與沉淀；
學習如何逐步提升研發(fā)項目管理技能，結合公司實際構建、優(yōu)化項目組織。
培訓特色
系統(tǒng)理論指導
結合了PMP等經(jīng)典項目管理理論知識。
案例與互動
課程綜合、提煉講師在實際工作與咨詢服務過程中的最佳實踐，從實戰(zhàn)、解決學員實際問題的角度出發(fā)進行設計。
案例沙盤演練
課程設置大量典型案例、沙盤演練環(huán)節(jié)，學員充分參與課程，加深學員掌握知識并能應用到實際工作中。
培訓對象
研發(fā)職能經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、項目管理部（PMO）成員、研發(fā)骨干人員等
課程大綱
第一部分 研發(fā)項目特點
課程熱身
小游戲：優(yōu)秀的研發(fā)項目的特征
研發(fā)項目的一些基本特點
什么是項目？什么是管理？什么是研發(fā)項目管理？
研發(fā)項目管理與其他項目的差異
研討&思考：研發(fā)項目成功的標準是什么？
研討：項目管理給產(chǎn)品開發(fā)帶來哪些好處？
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題1：項目范圍定義不清晰
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題2：關鍵干系人的不切實際的要求
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題3：項目重要資源缺乏保障
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題4：來自公司內(nèi)部的各種干擾
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題5：缺乏可執(zhí)行性的項目計劃
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題6：松散的、缺乏共同目標的項目團隊
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題7：不斷變成實際問題的項目風險
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題8：太多的需求變更
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題9：困難的溝通管理
國內(nèi)企業(yè)研發(fā)項目管理典型問題10：沒有結論的項目結項
沙盤演練：這些常見問題我們有哪些？根本原因是什么？
案例研討：A先生的項目是否成功
第二部分 項目范圍管理
項目范圍管理直接決定了項目是否能夠成功
案例研討1：摩托羅拉依星項目
案例研討2：老羅的錘子手機
項目范圍定義的平衡之美
如何確定項目目標
項目目標特性
項目目標分析與分解
思考&研討：案例項目目標定義存在哪些問題？
沙盤演練1：定義我們的項目目標
如何進行獲取項目關鍵干系人需求
項目干系人定義
關鍵干系人管理
沙盤演練2：有效管理項目關鍵干系人訴求
如何收集與管理客戶需求
客戶需求收集方法與注意事項
項目啟動
如何組建項目團隊并分配項目主要工作任務
裁剪項目適用流程并培訓項目團隊
項目環(huán)境建設
如何啟動項目開工會（Kickoff meeting）
研討：成功的項目開工會（Kickoff meeting）關鍵要素
第三部分 制定項目計劃
制定項目計劃的重要性
缺乏計劃的研發(fā)項目典型特征
項目計劃制定的原則與過程
WBS分解對于制定項目計劃的重要性
如何進行項目WBS分解
兩種WBS分解方法簡介
研討：研發(fā)型項目適合哪種WBS分解方式？
沙盤演練3：對案例活動進行WBS分解
WBS活動之間邏輯關系簡介
項目的估算
項目估算貫穿始終，估算不確定錐研討&思考：高估有什么問題？低估有什么問題？研發(fā)項目應該采取高估還是低估？
估算方法1：專家估算法
沙盤演練4：估算案例關鍵活動周期，所需資源、風險
估算方法2：類比估算法
案例分析：是目標、計劃還是承諾？
項目估算與項目計劃的關系
案例：“4個月完成”是目標？估算？還是計劃？
制定項目計劃
項目計劃的分層與分級：1/2級計劃與3/4級計劃
項目關鍵路徑（CPM）分析
沙盤演練5：分析案例中的關鍵路徑，如果需要調(diào)整進度，如何縮短項目周期
甘特圖呈現(xiàn)的項目計劃（案例）
制定項目計劃的訣竅
第四部分 項目過程監(jiān)控
為什么要控制項目過程
案例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要控制項目過程——單項目狀態(tài)表、多項目看板
沙盤演練6：撰寫案例項目的狀態(tài)表，并研討
用數(shù)據(jù)說話：準確了解項目的實時狀態(tài)
項目問題分層管理
項目過程監(jiān)控一般方法
項目報告的方式監(jiān)控項目計劃
利用里程碑管理監(jiān)控項目計劃
利用技術評審對項目進度進行把關
項目例行會議（周例會、月度例會等）對項目進行監(jiān)控
案例&思考:如何開好項目例會
研討&思考：為什么項目例會總是進行不下去？
其他監(jiān)控項目方法
第五部分 項目風險管理
項目風險及其管理
什么是風險？什么是問題？
項目中的典型風險
風險管理基本框架
風險識別：如何有效識別項目中的風險？
案例：為什么這些項目風險沒有被識別出來？
思考&研討：采用哪些方法盡可能識別研發(fā)項目中的風險
風險評估：如何評估風險級別？風險監(jiān)控、應對與跟蹤
沙盤演練7：識別案例項目風險并制定風險應對措施
項目變更管理
項目變更的原因：不是所有的變更都是“邪惡的”
變更的控制過程
變更評估與分類：優(yōu)先級、嚴重度、重要性等
變更的組織與流程規(guī)范
沙盤演練8：對案例變更進行分析評估，制定變更應對措施
第六部分 項目團隊管理
研發(fā)項目組織模式簡介
職能式、矩陣式組織模式優(yōu)缺點
為什么研發(fā)項目采用跨部門矩陣式組織模式
構建跨部門組織模式關鍵要素
情景&研討：案例企業(yè)項目組織模式存在什么問題？如何應對？
研發(fā)項目團隊職責與素質(zhì)
研發(fā)項目經(jīng)理職責與素質(zhì)模型
研發(fā)核心團隊成員主要職責
技術型項目經(jīng)理如何快速成長為管理者
案例&研討：假如你是A先生，需要如何改變？
項目團隊建設
項目團隊建設的核心要素
如何凝聚項目團隊
如何加強項目溝通
沙盤演練9：如何解決案例中的溝通不順暢
第七部分 項目質(zhì)量管理
質(zhì)量管理與項目管理
項目管理整個過程中的質(zhì)量活動
質(zhì)量代表對于項目管理的重要意義
質(zhì)量目標的分解與監(jiān)控
項目不同階段的質(zhì)量目標
質(zhì)量方案與質(zhì)量計劃
測試方案與測試計劃
沙盤演練10：案例項目質(zhì)量問題如何應對？
產(chǎn)品質(zhì)量與技術評審
產(chǎn)品質(zhì)量概念
缺陷的發(fā)現(xiàn)與消除
技術評審的組織與流程
第八部分 項目結項管理項目關閉
項目正常關閉
項目非正常關閉
項目總結報告
項目知識管理
項目經(jīng)驗總結
項目資料歸檔
項目復盤
項目總結會議、項目成員績效評定…
第九部分 研發(fā)項目經(jīng)理持續(xù)成長之路
研發(fā)項目經(jīng)理職責、技能以及成長之路
研發(fā)項目經(jīng)理主要職責
研發(fā)項目經(jīng)理必備的技能
實戰(zhàn)中的研發(fā)項目經(jīng)理成長的路徑
關于研發(fā)項目管理的幾點經(jīng)驗之談
“想通過項目管理秘籍一夜成為項目管理大師是不現(xiàn)實的”
“以為考個PMP證就是優(yōu)秀的項目經(jīng)理是錯誤的”
“領導隨意指定一個人任命項目經(jīng)理是不負責任的行為”
“技術牛逼的人就讓他做項目經(jīng)理是不合適的”
“項目失敗全是項目經(jīng)理的責任？”

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