任職資格管理【3天】

任職資格管理輔導課程大綱介紹
【講 師】周洪超
【課程背景】
“最大的浪費是經驗的浪費?！眱?yōu)秀的公司積極推進知識管理，不斷總結沉淀員工好的
做法、工具、經驗、技能，進行內部分享和傳承。員工得以快速成才，企業(yè)基礎管理也
逐步強化。黨的二十大提出人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力，要堅持為黨育人、為國
育才，全面提高人才自主培養(yǎng)質量，著力造就拔尖創(chuàng)新人才，聚天下英才而用之。
要管事，更要管人，“人才缺失、人才流失、人才斷層、人才錯位”成為威脅企業(yè)經營
發(fā)展的重要問題，企業(yè)競爭的本質就是人才的競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標就要靠人才來創(chuàng)
造價值，以人才質量為人才培養(yǎng)為核心的管理，打造人才生產線，實現(xiàn)由產品到人品；
人崗匹配的戰(zhàn)略價值：實現(xiàn)關鍵人才供應鏈的持續(xù)供給！任職資格管理體系的搭建通過
自身改革創(chuàng)新就能較好助力集團系統(tǒng)解決人才發(fā)展問題、集團選人用人問題最基礎也是
最重要的工具。
任職資格管理的本質是從關注員工的績效結果轉到關注驅動績效結果達成的員工能力
管理。資格管理是手段，能力管理是核心，高績效是目標。任職資格體系是為實現(xiàn)企業(yè)
戰(zhàn)略目標，對員工的工作能力（知識、經驗、技能）和工作行為(工作活動、行為規(guī)范、
工作質量）進行規(guī)范、引導與評價的管理系統(tǒng)，包含任職資格標準、任職資格評價和任
職資格應用三個主要子體系。任職資格體系的應用通常又以職級體系即職業(yè)發(fā)展通道的
建立為管理基礎。
華為的成功來自于其人力資源管理的成功，而華為人力資源管理的成功則起源其任職
資格管理體系的成功。通過任職資格管理的牽引，形成了五級雙通道（管理和專業(yè)/技術
）的職業(yè)發(fā)展路徑，再輔之以績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓體系等，構建
了華為人才晉升與培養(yǎng)體系。通過任職資格管理體系，華為系統(tǒng)解決了人才提拔、人才
培養(yǎng)、員工發(fā)展等方面的公平性和目標一致性問題，通過任職資格標準體系為內部人才
選拔、晉升提供了可衡量的依據(jù)，建立了內部人才梯隊，為員工成長與發(fā)展提供了明確
的方向和通道，確定的薪酬晉升結果使薪酬落地更為公平。
IBM、華為、招商銀行等知名企業(yè)紛紛推出“雙軌制”，為員工設計多職業(yè)發(fā)展道路。
并且為每一職業(yè)發(fā)展道路設計了任職資格標準與認證流程，解決了員工的操作規(guī)范化及
自我發(fā)展問題，也解決了干部如何職業(yè)化的問題，更解決了如何盡快發(fā)掘、培養(yǎng)新干部
的問題。




























【授課方式】
理論講解+案例分析+互動思考+小組PK互動+模擬演練+現(xiàn)場提問答
【授課對象】
中高層管理者、人力資源管理部門人員、專業(yè)技術等人員
【課程時間】3天
【培訓效果】
1、熟悉任職資格體系設計的總體流程
2、掌握職位分類與員工職業(yè)發(fā)展通道設計方法與技能；
3、掌握標桿人物訪談、人才標準調研分析；
4、掌握任職資格標準的關鍵能力編寫；
5、熟悉認證流程的設計，認證方法、工具，認證標準建立；
6、掌握任職資格應用；
7、科學的人才培養(yǎng)的方法與系統(tǒng)設計。

第一節(jié) 任職資格管理

1. 任職資格管理
1) 什么是任職資格
2) 為什么建立任職資格體系
3) 任職資格管理的目的與原則
4) 任職資格體系建立的步驟
5) 任職資格管理體系：責、權、利、能四位一體
工具：任職資格體系建立的步驟
分組練習與點評：分析研討本公司在人才認定、人才培養(yǎng)、人才激勵方面存在哪些問題
和不足之處？


第二節(jié) 搭梯子——職業(yè)發(fā)展通道設計


2. 搭梯子——職業(yè)發(fā)展通道
1) 現(xiàn)場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”
2) 第一步、職位分類
分組練習與點評：結合公司實際現(xiàn)狀設計職位分類方案
3) 第二步、職位分層
4) 第三步、職位分類分層定議
分組練習與點評：結合公司實際現(xiàn)狀進行職位分類與分層定義
工具：職位分類分層、職位分類維度、職位分層維度、層級定義模板
3. 員工職業(yè)發(fā)展通道
1) 職業(yè)發(fā)展晉升通道繪制
2) 某公司職業(yè)晉升案例分享
3) 分組練習與點評：結合公司實際現(xiàn)狀設計職業(yè)發(fā)展通道方案


第二節(jié) 任職資格調研——標桿人物訪談


1. 標桿人物訪談
訪談準備
1. 訪談對象選擇
2. 訪談時間選擇
3. 訪談環(huán)境選擇
4. 訪談時間控制
5. 訪談提綱準備
6. 訪談預約
現(xiàn)場模擬練習——開展針對性訪談調研提綱制定分組PK競賽
訪談注意事項
正式訪談
1. 訪談開場白與氛圍營造
2. 訪談中黃金溝通
3. 訪談發(fā)問技巧
4. 結構化訪談
5. 發(fā)散式訪談
6. 訪談記錄
結束訪談
訪談記錄整理
現(xiàn)場模擬練習——開展標桿人物訪談調研分組PK競賽
2. 座談調研
座談準備工作
座談注重事項
正式座談調研
結束座談
現(xiàn)場模擬練習——開展企業(yè)針對性座談調研分組PK競賽
3. 資料查閱調研
資料清單的擬定
資料借閱
資料審閱與分析
資料疑點詢問
資料保密與保管
資料歸還交接
現(xiàn)場模擬練習——開展任職資格管理資料查閱清單分組PK競賽



第三節(jié) 任職資格標準設計


4. 要培養(yǎng)什么——任職資格標準建立
1) 任職資格標準模型
2) 任職資格標準設計流程
3) 任職條件
1. 任職條件設計方法
2. 任職條件設計要點
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的任職條件
4) 關鍵責任設計
1、關鍵責任設計發(fā)方法
2、關鍵責任設計要點
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的關鍵責任
5) 專業(yè)貢獻設計
專業(yè)貢獻的兩個方面
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的專業(yè)貢獻
6) 關鍵能力設計
1、能力標準框架
2、小電影：劉備
3、常見能力素質
4、能力素質模型的建立方法
5、知識與技能設計
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的任職能力
7) 參考項設計
小電影：常見個性缺陷


第四節(jié) 照鏡子——任職資格認證評價

1. 任職資格認證——培養(yǎng)效果怎么樣
現(xiàn)場互動：如何檢驗人才培養(yǎng)的效果
1) 任職資格是證明出來的
2) 認證流程
3) 認證標準設計
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的認證標準
4) 認證組織結構與機制
5) 任職資格五步認證
分組練習與點評：結合公司實際設計某類序列的認證流程
分組練習與點評：召開第1次任職資格認證評定會議


第五節(jié) 任職資格應用
1. 任職能力怎么培養(yǎng)
1) 人才培養(yǎng)的五種方式
2) 設計培養(yǎng)地圖的四大步驟
分組練習與點評：結合公司實際設計人才培養(yǎng)目的與培養(yǎng)方式分析
3) 培養(yǎng)頻率與周期分析
4) 培養(yǎng)地圖設計
分組練習與點評：結合公司實際設計人才培養(yǎng)目的與培養(yǎng)地圖設計
5) 培養(yǎng)地圖的優(yōu)化
2. 任職資格KPI考核
1) KPI提取的8種方式
2) KPI考核開展
分組練習與點評：結合公司實際設計任職資格管理的KPI指標考核設計
2. 基于能力薪酬調整
3. 基于任職資格的干部選拔聘用
4. 基于任職資格的職位調整
5. 基于任職資格的勞動關系調整
分組練習與點評：結合公司實際設計任職資格管理的應用方案

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