團隊領(lǐng)導力
團隊領(lǐng)導力詳細內(nèi)容
團隊領(lǐng)導力
《團隊領(lǐng)導力》
模塊一 影響團隊：領(lǐng)導力與影響力構(gòu)建
管理的八個悖論
管理者的角色定位
要解決的問題一：上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位
要解決的問題二：下級要什么——如何從下級的角度看待管理崗位
蓋洛普路徑：管理者在價值鏈中的定位
測評問卷：員工敬業(yè)度與工作環(huán)境測量
激發(fā)團隊動能的12個問題
員工敬業(yè)階梯
中層管理者在企業(yè)中的角色定位
側(cè)重“人性”還是“理性”？
做“好人”還是“壞人”？
處理哪些360°人際關(guān)系？
如何定義承上啟下的管理通道？
如何處理與上級的關(guān)系：符合上級期待+贏得上級信任？
如何構(gòu)建信任
管理者需要扮演的政治角色
優(yōu)秀管理者的重點工作：
重點項目/事項關(guān)鍵期
人事/項目平穩(wěn)期
管理者的時間分配：管理工作五分法
籌劃、分派、執(zhí)行、待辦、備忘
案例研討：銷售經(jīng)理的一天
管理的三個維度：制度流程+技術(shù)手段+文化宣導
管理要追求人與事的平衡
警察VS教練：從傳統(tǒng)的警察式行政管理到現(xiàn)代的教練式共鳴管理
確立領(lǐng)導者地位
構(gòu)建上級的領(lǐng)導力
領(lǐng)導和管理的區(qū)別
影響力：職位權(quán)力與非職位權(quán)力
愿意追隨的領(lǐng)導者20項品質(zhì)
最重要的四種領(lǐng)導力品質(zhì)
關(guān)于領(lǐng)導力的三個重要結(jié)論
識別下屬的追隨預期
增加3項正向價值
減少3項負向損失
模擬練習：識別下屬的追隨預期
測評診斷：領(lǐng)導力的七種來源
模塊二 領(lǐng)導藝術(shù)：因人而異的高效情境領(lǐng)導
了解下屬成熟度
基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分：
D1階段員工需求解析
D2階段員工需求解析
D3階段員工需求解析
D4階段員工需求解析
管理者管理工作的兩種行為：指導/支持行為
S1領(lǐng)導風格解析
S2領(lǐng)導風格解析
S3領(lǐng)導風格解析
S4領(lǐng)導風格解析
四種不同的領(lǐng)導方式—指令、教練、支持與授權(quán)
掌握下屬的成熟度（準備度），運用不同的管理方式
情景領(lǐng)導：根據(jù)不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領(lǐng)導方式
既不要督導過度，也不要督導不足
案例練習：不同情境案例下的最優(yōu)應對方式
引領(lǐng)團隊：掌握下屬行為特質(zhì)
選拔人才3S模型
四種典型行為風格
團隊畫布：團隊成員的優(yōu)化
團隊的組合與配合
模塊三 領(lǐng)導方法：打造合力 凝聚人心
領(lǐng)導方法：授權(quán)、反饋、輔導、激勵
四大領(lǐng)導方法之一 —— 授權(quán)
小組討論：分配工作的好處與障礙
分配工作考慮的三大要素
通過目標進行激勵
結(jié)果預期與行為期望
澄清績效期望
設(shè)定行為標準：后果和利益
明確績效期望值
清晰行為與結(jié)果的期望值
定界限
分配工作的六步驟
如何交代復雜的工作目標（項目任務）
分配工作的要點
案例練習：喬治的匯報
四大領(lǐng)導方法之二 —— 反饋
反饋的價值和意義
AID反饋流程
案例練習：喬治的反饋（二）
反饋的誤區(qū)
正確的反饋是恰到實處的領(lǐng)導力展現(xiàn)
每個人希望被關(guān)注的方式是不同的
提供積極的、強化的反饋：關(guān)注出色的工作或付出的努力
提供發(fā)展性的反饋
四大領(lǐng)導方法之三 —— 輔導
三個需要輔導的典型場景
KASH輔導模型
輔導的定義與誤區(qū)
輔導下屬的四個階段：診斷、定位、輔導、監(jiān)督
工作表現(xiàn)的五個驅(qū)動因素
員工的四個發(fā)展階段
績效輔導六問題
團隊成員五分法
四大領(lǐng)導方法之四 —— 激勵
物質(zhì)激勵與精神激勵
不同人對應的不同激勵點
激勵的四個黃金法則：闡述意義、即時激勵、個性化激勵、言之有物
推動積極工作的循環(huán)：
內(nèi)部驅(qū)動與外部驅(qū)動
目標-需要-行為
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