跨部門(mén)溝通和有效團(tuán)隊(duì)協(xié)作情景管理沙盤(pán)

【課程大綱】

**部分：自我篇-洞見(jiàn)自我洞察他人

管理針對(duì)的是事，面對(duì)的卻是人。而每一個(gè)人因其成長(zhǎng)與發(fā)展的背景不同，都存在著自己獨(dú)特的人格型態(tài)，并依此偏好的行為模式與價(jià)值取向，來(lái)處理他們的人際關(guān)系。這種處理的方式，并無(wú)所謂高低好壞的差別。然而，這種個(gè)別性的差異，當(dāng)相聚在一起的時(shí)候，卻難免會(huì)產(chǎn)生抵觸與不兼容的現(xiàn)象。每個(gè)人都依據(jù)自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，站在自己的立場(chǎng)評(píng)斷他人，引發(fā)了許多無(wú)謂的沖突與對(duì)立，甚至對(duì)組織群體造成莫大的損失。提升對(duì)人的敏感成為管理有效性的關(guān)鍵，本部分幫助學(xué)員提升對(duì)人的敏感度，關(guān)組織氛圍等前置軟性指標(biāo)，做到知人善用和雙贏溝通。

n Why：提升團(tuán)隊(duì)的前置軟性指標(biāo)

n Why：了解不等于認(rèn)識(shí)

n What：組織內(nèi)的溝通

-- 不同組織結(jié)構(gòu)的特性

-- 組織設(shè)計(jì)常犯的錯(cuò)誤

-- 環(huán)境、結(jié)構(gòu)與任務(wù)的關(guān)系

-- 基于行為風(fēng)格的雙贏溝通

n How：如何處理跨部門(mén)協(xié)作中的沖突

-- 組織沖突的存在

-- 解決沖突的策略

-- 沖突管理帶來(lái)的好處

-- 知人：對(duì)自己的了解 對(duì)別人的了解

-- 善用：個(gè)人放對(duì)位置 團(tuán)隊(duì)有效互動(dòng)

第二部分：部門(mén)篇-探索自我雙贏溝通

部門(mén)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)溝通問(wèn)題，考慮問(wèn)題不夠全面，很多人站在自己的角度考慮而不是團(tuán)隊(duì)的角。要減少組織內(nèi)部無(wú)謂的沖突與對(duì)立，建立協(xié)同作戰(zhàn)的真正的團(tuán)隊(duì)，處理此一根源性的問(wèn)題其實(shí)不難，只需要轉(zhuǎn)換成另一種思考方式，即「用別人喜歡的方式，對(duì)待他們」，就能夠解開(kāi)沖突的結(jié)。但是，這也不如想象的簡(jiǎn)單，因?yàn)槟惚匦鑼?duì)自己與他人都有著深刻的認(rèn)識(shí)與了解，并愿意委屈求全，能夠有效的自我克制、自我調(diào)適與自我管理，才能夠成功的自我超越、自我轉(zhuǎn)型。透過(guò)對(duì)自我的掌握為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)開(kāi)創(chuàng)更具建設(shè)性的人際調(diào)適與工作關(guān)系。如此，也才有可能創(chuàng)造出更高的績(jī)效與成就更大的事業(yè)。本部分進(jìn)行APEC測(cè)評(píng)，并基于測(cè)評(píng)，采用視頻和案例幫助學(xué)員建立分辨人的系統(tǒng)。

n 個(gè)人行為風(fēng)格測(cè)試

n APEC行為風(fēng)格探索與運(yùn)用

-- 假如你面對(duì)A實(shí)踐風(fēng)格（關(guān)注事、行動(dòng)快）

-- 假如你面對(duì)E 表現(xiàn)風(fēng)格（關(guān)注人、行動(dòng)快）

-- 假如你面對(duì)C 關(guān)懷風(fēng)格（關(guān)注人、行動(dòng)慢）

-- 假如你面對(duì)P 規(guī)劃風(fēng)格（關(guān)注事、行動(dòng)慢）

n 運(yùn)用APEC提升影響力

--  行為風(fēng)格特性說(shuō)明

--  調(diào)整風(fēng)格的步驟

--  APEC運(yùn)用原則

第三部分：協(xié)作篇-凝聚共識(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

組織都是由許多不同人格型態(tài)的人所組成的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是讓不同人格型態(tài)的人能夠和諧相處，并進(jìn)而發(fā)揮出合作無(wú)間的團(tuán)隊(duì)力量。一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須了解不同人格型態(tài)部屬的行為特性與偏好，從而促進(jìn)人際間完美的合作關(guān)系，并能激勵(lì)整個(gè)組織，朝向領(lǐng)導(dǎo)人所要求的目標(biāo)前進(jìn)。但更多我們面臨的是一個(gè)個(gè)真實(shí)的情境，比如產(chǎn)品部提出的需求研發(fā)不認(rèn)為重要，在產(chǎn)品需求問(wèn)題存在溝通的問(wèn)題。面對(duì)這些情境該如何處理？本部分采用角色扮演和團(tuán)隊(duì)演練，幫助團(tuán)隊(duì)找到有效跨部門(mén)協(xié)作的鑰匙。

n 橫向管理高爾夫跨部門(mén)協(xié)作真實(shí)情景團(tuán)隊(duì)演練

--  1.如何建立產(chǎn)品和研發(fā)跨部門(mén)專(zhuān)案？

--  2.如何領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品和研發(fā)跨部門(mén)專(zhuān)案？

--  3.如何衡量部門(mén)間的工作關(guān)系？

--  4.如何提升后勤支持的服務(wù)滿意？

--  5.如何與其它部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)？

--  6.如何取得其它部門(mén)的支持？

--  7.如何面對(duì)其它部門(mén)的指責(zé)？

--  8.如何向其它部門(mén)推廣新方法？

--  9.如何面對(duì)其它部門(mén)不當(dāng)?shù)臎Q策？

--  10.如何面對(duì)從同事改為上下級(jí)的新關(guān)系？

--  11.如何面對(duì)人情的壓力？

--  12.如何面對(duì)其它部門(mén)的抱怨？

--  13.如何處理部門(mén)間的人事安排？

--  14.如何運(yùn)用部門(mén)間的人際關(guān)系？

--  15.如何克服部門(mén)間不公平的待遇？

--  16.如何克服部門(mén)間的本位主義？

--  17.如何拒絕其它部門(mén)不合理的要求？

--  18.如何面對(duì)來(lái)自高階主管的指示？

n 模擬聯(lián)合國(guó)團(tuán)隊(duì)協(xié)作測(cè)試

第四部分：實(shí)踐篇-求同存異構(gòu)建跨部門(mén)協(xié)作解決方案

如何求同存異構(gòu)建跨部門(mén)協(xié)作解決方案并在實(shí)際工作中運(yùn)用落地？本部分輸出跨部門(mén)溝通的解決方案，并轉(zhuǎn)化為具體可落地的行動(dòng)計(jì)劃。逐步構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的跨部門(mén)溝通系統(tǒng)。

n 圍繞跨部門(mén)溝通目標(biāo)制定尋找解決方案

l 運(yùn)用團(tuán)隊(duì)共識(shí)法尋找解決方案的共同約定

--  步驟1：思維碰撞

--  步驟2：細(xì)化澄清

--  步驟3：方案聚類(lèi)

--  步驟4：命名組群

--  步驟5：補(bǔ)充完善

--  步驟6：系統(tǒng)方案

n 制定行動(dòng)計(jì)劃及其保障機(jī)制

l STEP1：確定跨部門(mén)協(xié)作工作目標(biāo)

-- 依據(jù)目標(biāo)原則確定跨部門(mén)協(xié)作的工作目標(biāo)

l STEP2：分解跨部門(mén)協(xié)作工作任務(wù)

-- 盒子原理的兩種基本模式

-- 依據(jù)注意力法則，運(yùn)用盒子打包跨部門(mén)協(xié)作工作任務(wù)

-- 特殊工作情況的處理

l STEP3：排列跨部門(mén)協(xié)作工作順序

-- 運(yùn)用時(shí)間跨部門(mén)協(xié)作沙盤(pán)工具體驗(yàn)自身效率不高的原因所在

-- 利用沙盤(pán)案例模擬跨部門(mén)協(xié)作工作規(guī)劃的基本原理

-- 合理安排跨部門(mén)協(xié)作工作順序

l STEP4：繪制跨部門(mén)協(xié)作工作地圖

-- 運(yùn)用工作看板繪制跨部門(mén)協(xié)作工作路徑圖

n 建立跨部門(mén)溝通協(xié)作的系統(tǒng)

--  建立完善的責(zé)任體系

--  強(qiáng)大的信息平臺(tái)

--  完善溝通制度

--  提升個(gè)人和組織的溝通能力

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