韓鐵林 老師
- 所在地區(qū)： 北京
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略創(chuàng)新 企業(yè)文化
- 企業(yè)培訓請聯(lián)系董老師
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韓鐵林老師的內(nèi)訓課程
一、到了該組織化的時刻 #61656; 從企業(yè)家的角度看 #61656; 從組織生態(tài)看 二、組織化的目的是責任分工和分層 #61656; 組織化的基本內(nèi)涵 #61656; 組織化是哪些具體手段實現(xiàn)和表達的？ 三、什么樣的組織結(jié)構(gòu)既解放生產(chǎn)力，又不失控 #61656; 案例解讀組織如何真正跟隨戰(zhàn)略 #61656; 揭示組織管控的隱秘力量 #61656; 從哪些角度設計管控機制 #61656; 幾種經(jīng)典的組織形態(tài)對比 四、流程與制度建設 #61656; 流程的重新認識 #61656; 流程決定組織還是組織決定流程？ #61656; 流程與制度的區(qū)別與聯(lián)系 #61656; 流程為什么要量體裁衣，而不
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一、戰(zhàn)略是企業(yè)家與機會家的分水嶺 #61656; 生意思維將永遠停留在鴻溝的此岸 #61656; 事業(yè)思維才能推動企業(yè)跨越到鴻溝的彼岸 二、 打開戰(zhàn)略的視野空間 #61656; 不得不明白的企業(yè)生存的三重效率空間 #61656; 三重效率空間的比較 #61656; 三重效率空間的經(jīng)典案例 三、 產(chǎn)業(yè)為本—如何解讀產(chǎn)業(yè) #61656; 如何看懂產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律 #61656; 如何進行產(chǎn)業(yè)的對標研究 #61656; 產(chǎn)業(yè)成功的商業(yè)模型提煉 #61656; 如何界定產(chǎn)業(yè)成功要素 #61656; 案例解讀 四、如何透視自身資源能力 #61656; 從歷史出發(fā) #61656; 從邏輯出發(fā) #61656;
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戰(zhàn)略思維的內(nèi)涵戰(zhàn)略思維：對全局性、規(guī)律性、長遠性問題作出重大決策的科學的知識體系和思維方法。不建立全面綜合的觀點就會迷失在個體的研究之中案例：盲人摸象戰(zhàn)略思維要素：二、對領(lǐng)導者戰(zhàn)略思維的全新要求（一）世界眼光歷史的深遠眼光世界的全局眼光時代的敏銳眼光世界眼光的路徑打開思維的空間1、從大看小—切入點案例分析：南京長江大橋椒江大橋2、從長看短—著眼點總結(jié)：預見性思維：依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心理想著后天。案例：丁渭修復皇宮解決三難：取土之難；運輸之難；清場之難。3、正負兼顧—著重點案例：“隆中對”與三峽工程4、內(nèi)外兼顧—基本點避免霍布森思維霍布森思維的局限：避免“二八佳人”思維差序格局思
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一、打開戰(zhàn)略之門1）戰(zhàn)略之“門內(nèi)、門外”2）戰(zhàn)略通俗解釋3）戰(zhàn)略流派掠影4）戰(zhàn)略三層次二、拓展戰(zhàn)略視野1）廣度—換個距離看世界2）高度—產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、資本3）深度—標桿透視（案例解析）三、訓練戰(zhàn)略思維1）以競爭為中心的戰(zhàn)略思維訓練2）以客戶為中心的戰(zhàn)略思維訓練3）以系統(tǒng)為中心的戰(zhàn)略思維訓練（案例解析）四、如何做出戰(zhàn)略選擇1）事業(yè)戰(zhàn)略選擇---看懂產(chǎn)業(yè)的要訣如何解讀產(chǎn)業(yè)規(guī)律產(chǎn)業(yè)鏈競爭趨勢產(chǎn)業(yè)微笑曲線2）競爭戰(zhàn)略選擇---看懂價值曲線的要訣如何識別價值曲線如何構(gòu)建價值差異3）職能戰(zhàn)略選擇---看懂內(nèi)在關(guān)系的要訣（案例解析）4）戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)五、高效戰(zhàn)略執(zhí)行力1）戰(zhàn)略共識力2）戰(zhàn)略驅(qū)動力3）戰(zhàn)略修正力
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一、什么是戰(zhàn)略型薪酬體系1）戰(zhàn)略是薪酬體系設計的出發(fā)點2）薪酬如何服務戰(zhàn)略與經(jīng)營3）薪酬體系應具備的五重意義4）戰(zhàn)略型薪酬體系的五步法則二、步：確定價值風向標1）戰(zhàn)略澄清2）誰代表價值，建立價值評價模型3）向誰傾斜，選擇薪酬政策4）職位序列規(guī)劃5）職位評價6）薪酬標準設置三、第二步：選擇薪酬管理模式1）薪酬模式一覽基于職位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于市場的薪酬模式2）如何選擇薪酬模式業(yè)務特點選擇法發(fā)展階段選擇法3）薪酬管理的組織分工薪酬管理的核心職能薪酬管理的常見組織分工4）薪酬管控機制總額控制調(diào)薪控制分層控制四、第三步：響應運營重點1）明確企業(yè)運營的年度重點或戰(zhàn)略主題2
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節(jié)：房地產(chǎn)企業(yè)集團化、多項目管控的典型問題為什么財務抓在手，還是管控不??？為什么管控制度發(fā)布了，執(zhí)行不下去？把招標、成本都放在總部管，是不是就能堵住漏洞？管控只能靠“自己人”嗎？派出制為什么會失效？公司政治生態(tài)惡化，牽一發(fā)而動全身第二節(jié)：認識管控體系需要對哪些要素進行管控？管控到什么樣的深度合適？管控體系應該設置哪些制衡機制？管控體系在企業(yè)管理的表現(xiàn)形式第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)設計思路組織結(jié)構(gòu)設計的三重理念組織跟隨戰(zhàn)略基于價值的組織建設底線管控第四節(jié)：組織如何跟隨戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)典型戰(zhàn)略模式掠影房地產(chǎn)眾生相房地產(chǎn)的商業(yè)模型如何基于戰(zhàn)略進行組織結(jié)構(gòu)設計如何發(fā)育企業(yè)的核心能力如何組織結(jié)構(gòu)進行響應制成案例展示