一個(gè)發(fā)展迅速的企業(yè)，猶如一輛高速行使的汽車，環(huán)節(jié)之間的不適和摩擦將會(huì)成為制約其繼續(xù)前進(jìn)的關(guān)鍵問題。
　　杭州南都電源有限公司是一家生產(chǎn)密封蓄電池的企業(yè)，創(chuàng)建于1994年。近年來(lái)發(fā)展迅速，由一個(gè)不起眼的后起者成長(zhǎng)為在行業(yè)內(nèi)名列前茅的領(lǐng)先者。
　　南都電源的一個(gè)重要特點(diǎn)是不諱疾忌醫(yī)，而是不斷地將問題提出來(lái)并通過內(nèi)外診斷的方式進(jìn)行改正，從而達(dá)到完善管理的目的。通過幾天的調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)在南都電源若干管理環(huán)節(jié)存在的一些“病癥”，主要是公司成長(zhǎng)速度過快而出現(xiàn)的不適應(yīng)癥狀，特別是人力資本現(xiàn)狀與公司的發(fā)展速度有些脫節(jié)。這些問題的解決是保持企業(yè)持續(xù)迅速發(fā)展的關(guān)鍵。
　　管理環(huán)節(jié)的摩擦
　　一、高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理團(tuán)隊(duì)、中層有關(guān)職能部門之間缺乏有效而持續(xù)的溝通，以至有時(shí)強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力不能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的執(zhí)行能力
　　公司總裁王宇波是一個(gè)很有個(gè)人魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)威信很高，南都電源的高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)比較團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，但是由于王宇波還兼有南都集團(tuán)其他企業(yè)的職務(wù)，常常不在公司。高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員幾經(jīng)變化，領(lǐng)導(dǎo)層的分工變化頻繁，以至高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理者之間缺乏足夠的溝通時(shí)間和溝通渠道。中高層見面或召開會(huì)議一般是就事論事，直接解決問題的時(shí)間多，而溝通的時(shí)間少，使得中層管理者常常不能有效地領(lǐng)會(huì)高層管理者的意圖，即使布置下去的工作由于缺乏明確的說明和溝通不足，完成的效果有時(shí)不理想。往往出現(xiàn)只有總裁督戰(zhàn)和反復(fù)說明才能有效完成工作的執(zhí)行不力現(xiàn)象。而且王宇波個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和對(duì)問題的理解比較透徹，而許多中層管理者限于職責(zé)和具體工作，往往對(duì)理論的學(xué)習(xí)有所忽視，更側(cè)重于具體的執(zhí)行，以至有時(shí)出現(xiàn)中層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層提出的超前理論和做法不太理解而陷入茫然，雙方就此缺乏必要的溝通，使強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力不能有效地轉(zhuǎn)化為執(zhí)行能力。
　　而中層職能部門之間因不能相互理解和利益問題的沖突時(shí)有發(fā)生，這一點(diǎn)突出地體現(xiàn)在營(yíng)銷和研發(fā)兩個(gè)部門之間，營(yíng)銷部門往往認(rèn)為研發(fā)部門對(duì)市場(chǎng)需求不了解，對(duì)客戶的要求也不能迅速滿足，有時(shí)客戶提出的解決技術(shù)問題要求得不到研發(fā)部門的有效支持，而研發(fā)部門則有時(shí)認(rèn)為營(yíng)銷部門銷售不力，不了解研發(fā)的規(guī)律和苦衷，以至有時(shí)不能及時(shí)解決銷售過程中出現(xiàn)的問題，引起客戶的不滿；而生產(chǎn)環(huán)節(jié)與研發(fā)部門也由于在實(shí)驗(yàn)安排以及工作程序方面相互間產(chǎn)生摩擦。
　　二、高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)中層管理者授權(quán)不明確，中層管理者有時(shí)顯得缺乏明確的工作目標(biāo)，工作的效果不理想
　　筆者在南都電源發(fā)現(xiàn)的一個(gè)有趣問題是，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為授權(quán)已經(jīng)很充分，很信任其中層管理團(tuán)隊(duì)，而中層則認(rèn)為授權(quán)不夠，常常工作覺得雜亂無(wú)章，很多具體事情不能具體決定。筆者認(rèn)為，造成這個(gè)問題的主要原因就在于授權(quán)不明確，中層不太了解高層對(duì)自己的授權(quán)邊界在什么地方，同時(shí)也是由于高層與中層的“反向互動(dòng)”造成的：從調(diào)查的情況看，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理者的授權(quán)在制度上是明確的，但高層與中層對(duì)授權(quán)的邊界有不同的理解，這在實(shí)踐中往往是由雙方的具體決策執(zhí)行過程體現(xiàn)并形成“判例”的，有時(shí)一件事情，本屬于中層管理者的授權(quán)范圍，由于高層比較重視而進(jìn)行過問并自然地拿出自己的意見，這種意見可能是征求意見型的，但中層管理者可能卻認(rèn)為這是指示的意思，雖然自己有了解決方案，也不敢向高層提出，只好按高層提出的“意見”辦理，結(jié)果是，以后再遇到類似事情，首先請(qǐng)示高層，而高層認(rèn)為這應(yīng)該是中層的授權(quán)范圍，以至雙方在授權(quán)方面形成理解上的誤區(qū)，中層管理者顯得缺乏明確的工作目標(biāo)，自主決定能力薄弱，工作效果不理想。
　　三、職能部門分工明確，但分工落實(shí)和相互間的補(bǔ)位不夠，工作的積極性和創(chuàng)造性受到阻礙
　　從規(guī)章制度方面看，南都電源的職能部門分工是比較明確的，在具體的執(zhí)行過程中也基本上是能夠明確的，問題出現(xiàn)在部門之間的協(xié)作往往不夠，有時(shí)出現(xiàn)了一些事情不是很明確屬于哪個(gè)部門而無(wú)部門具體負(fù)責(zé)的情況，一些部門不愿承擔(dān)職責(zé)，只好因人而做，結(jié)果，與部門分工產(chǎn)生了一些具體的矛盾。
　　四、有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)較長(zhǎng)且復(fù)雜，企業(yè)的決策時(shí)間和反應(yīng)時(shí)間加長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈和需求鏈的滯緩
　　南都電源是比較重視程序的，有時(shí)顯得決策程序或決策鏈條過長(zhǎng)，不利于形成對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，比如新產(chǎn)品開發(fā)鏈長(zhǎng)，一般情況下，由銷售部門提出市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告提交研發(fā)部門，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)，提出可行性分析報(bào)告，報(bào)告提交技術(shù)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后，由研發(fā)項(xiàng)目小組提出費(fèi)用計(jì)劃，將費(fèi)用計(jì)劃交財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)，然后進(jìn)入研發(fā)程序，之后是中試、批試、內(nèi)審，最后進(jìn)入生產(chǎn)階段，大約是10個(gè)環(huán)節(jié)，時(shí)間要6個(gè)月以上。盡管這不是所有產(chǎn)品都要經(jīng)過的鏈條，但常常增加了供應(yīng)鏈的時(shí)間和運(yùn)營(yíng)成本，特別是在終端的銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，反饋速度緩慢，關(guān)鍵是用戶反映的產(chǎn)品技術(shù)問題往往得不到及時(shí)解決，直接導(dǎo)致了需求鏈的時(shí)間加長(zhǎng)，有時(shí)則延誤了機(jī)會(huì)。
　　解決之道：讓管理環(huán)節(jié)潤(rùn)滑起來(lái)
　　一是確立系統(tǒng)的溝通機(jī)制，形成有效的協(xié)調(diào)功能
　　既然溝通問題是目前抑制人力資本增值的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，就應(yīng)該直接從這個(gè)環(huán)節(jié)入手解決問題，建立一套系統(tǒng)的溝通機(jī)制，而不是依賴于個(gè)人的主動(dòng)性，以免溝通再次受到人為因素影響而被忽視。只有系統(tǒng)的溝通機(jī)制，才能保證高層與中層、中層之間、中層與基層的溝通能夠持續(xù)進(jìn)行，相互間的意見能夠順暢轉(zhuǎn)達(dá)，而不因某個(gè)人的原因而停滯，也不因某個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題而阻塞。
　　這種機(jī)制的基本內(nèi)容是：首先，確立一位具有權(quán)威性的高層領(lǐng)導(dǎo)者直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)利益密切相關(guān)的兩個(gè)部門，如可由一位副總裁直接主管生產(chǎn)與研發(fā)，而不是目前的兩者由各自獨(dú)立的高層主管領(lǐng)導(dǎo)；其次，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃與研發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃）進(jìn)行調(diào)整，以便形成一個(gè)整體，在必要的情況下，設(shè)立由有關(guān)人員參加的協(xié)調(diào)會(huì)議和聯(lián)席組織，如研發(fā)計(jì)劃的調(diào)整、計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)、研發(fā)人員參與營(yíng)銷部門的客戶服務(wù)中心工作、生產(chǎn)人員參與研發(fā)過程等等；第三，建立“溝通橋”機(jī)制，即遇到以上制度不能解決的問題時(shí)，由利益直接相關(guān)的兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人直接協(xié)調(diào)。
　　這一溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的關(guān)系是：在計(jì)劃調(diào)整和固定的情況下，利益相關(guān)部門雙方的常規(guī)問題首先按照協(xié)調(diào)制度進(jìn)行；制度以外的臨時(shí)問題通過“溝通橋”進(jìn)行解決（規(guī)定什么問題使用“溝通橋”）；在上述機(jī)制不能發(fā)揮作用的情況下由主管高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，如果應(yīng)該屬于上述制度和機(jī)制解決問題仍然上交主管領(lǐng)導(dǎo)，有關(guān)責(zé)任方在業(yè)績(jī)考核時(shí)將被扣分，如果扣分到一定程度，該責(zé)任者將被替換。
　　二是完善授權(quán)體系，確立明確的目標(biāo)管理制度，突出績(jī)效考核，強(qiáng)化管理層的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，重視模糊區(qū)域的管理技術(shù)
　　從實(shí)際調(diào)查來(lái)看，高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)中層管理者有授權(quán)不明確的現(xiàn)象，為此，應(yīng)進(jìn)一步完善授權(quán)體系，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)明確的崗位職責(zé)通過目標(biāo)管理機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督考核，對(duì)于不能積極主動(dòng)完成授權(quán)職責(zé)的管理人員進(jìn)行年度淘汰。
　　為了增強(qiáng)目標(biāo)管理體制的效力和授權(quán)體系的有效性，南都電源可以在某些管理崗位進(jìn)行公開招聘，直接將競(jìng)爭(zhēng)原則引入制度體系中，實(shí)現(xiàn)“管理團(tuán)隊(duì)競(jìng)聘機(jī)制”，使每位管理者始終體驗(yàn)“不進(jìn)則退”、“生于憂患”的競(jìng)爭(zhēng)理念，從而更加主動(dòng)地完成授權(quán)職責(zé)。
　　為了解決部門職責(zé)交叉區(qū)域相互推諉或無(wú)人承擔(dān)責(zé)任的局面，建立采取強(qiáng)化模糊區(qū)域管理的技術(shù)，一方面鼓勵(lì)每個(gè)部門和員工多做一點(diǎn)，對(duì)于主動(dòng)承擔(dān)“額外”職責(zé)的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，年終對(duì)承擔(dān)更多交叉職責(zé)的部門和個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)于不愿承擔(dān)“額外”職責(zé)的部門和個(gè)人給予提示，長(zhǎng)期不能承擔(dān)“額外”職責(zé)的相關(guān)責(zé)任者予以批評(píng)或更換；另一方面可以設(shè)立接口工作責(zé)任人制度，類似于矩陣管理制度中的交叉點(diǎn)職責(zé)承擔(dān)人，該責(zé)任人對(duì)于部門間的交叉業(yè)務(wù)負(fù)有處理和調(diào)配資源的權(quán)力（可由相關(guān)部門輪流擔(dān)任）。
　　三是簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)鏈條，確立快速反應(yīng)機(jī)制
　　為了解決關(guān)鍵環(huán)節(jié)復(fù)雜的問題，應(yīng)從簡(jiǎn)化決策鏈和縮短供應(yīng)鏈入手。
　　首先強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)的市場(chǎng)導(dǎo)向，確立研發(fā)人員與客戶直接接觸機(jī)制，研發(fā)人員定期走訪重點(diǎn)客戶并提交意見報(bào)告，進(jìn)行意見跟蹤，對(duì)營(yíng)銷人員和研發(fā)人員的此種活動(dòng)納入業(yè)績(jī)考核范圍，同時(shí)讓客戶參與新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)以及舊產(chǎn)品的改造并對(duì)此進(jìn)行跟蹤考核。
　　其次，取消銷售人員直接向研發(fā)中心提交市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的制度，研發(fā)人員深入市場(chǎng)一線，在營(yíng)銷人員的配合下，與營(yíng)銷人員一起定期或不定期提交市場(chǎng)需求和初步調(diào)研報(bào)告。原來(lái)10個(gè)環(huán)節(jié)的研發(fā)決策鏈可簡(jiǎn)化為“研發(fā)人員直接到市場(chǎng)調(diào)研部門提交報(bào)告——技術(shù)委員會(huì)（不僅僅是一個(gè)技術(shù)人員的組織，擴(kuò)大參與者到財(cái)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、重點(diǎn)客戶、營(yíng)銷人員）評(píng)審——項(xiàng)目小組啟動(dòng)——中試——批試——生產(chǎn)等6個(gè)環(huán)節(jié)。
　　第三，擴(kuò)大充實(shí)服務(wù)隊(duì)伍，增派年輕技術(shù)人員到服務(wù)隊(duì)伍，強(qiáng)化專家型營(yíng)銷，從而縮短需求鏈，以確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異化優(yōu)勢(shì)。

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