宏硓，一個(gè)在幾乎沒有品牌的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的世界名牌；一個(gè)世界上股權(quán)最分散的上市公司；一個(gè)像賣漢堡包一樣賣電腦的IT名門；一個(gè)像小公司一樣迅捷抓住互聯(lián)網(wǎng)的大企業(yè)。
　　施振榮，一個(gè)從賣鴨蛋中悟出經(jīng)營(yíng)之道的臺(tái)灣人；一個(gè)提倡下級(jí)面試上司的主管；一個(gè)自視為"伙計(jì)"的老板；一個(gè)從寬容與分享中收獲的中國(guó)企業(yè)家。
您，如果想當(dāng)"現(xiàn)代企業(yè)老板"，請(qǐng)看宏硓施振榮的思路。

■　胡泳范海燕

無品牌的臺(tái)灣出了個(gè)宏硓
　　同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、松下，到東芝、豐田。而中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)卻以加工大本營(yíng)著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零部件乃至整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺(tái)灣的制造能力打分，大約可得70～95分；研究開發(fā)能力次之，介于30～70分；行銷能力也許只有5～30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更無法擺脫低品質(zhì)形象。在國(guó)際上甚至有"臺(tái)灣制造"代表殺價(jià)三成的"慣例"。
　　不過，請(qǐng)世人注意，臺(tái)灣現(xiàn)在有了一個(gè)響徹全球的著名品牌，它就是宏硓電腦（Acer）?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選宏硓為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超越索尼、東芝與松下。Acer集團(tuán)目前是臺(tái)灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三大PC制造廠商。1999年，宏硓的營(yíng)業(yè)額達(dá)到85億美元，利潤(rùn)是75億臺(tái)幣。2000年，宏硓集團(tuán)將向年收入100億美元的里程碑邁進(jìn)。
　　推動(dòng)這一切的是現(xiàn)年56歲的施振榮，宏硓的創(chuàng)始人，一個(gè)信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首腦。《財(cái)富》稱他"集優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國(guó)生意人、先鋒派經(jīng)理與國(guó)際企業(yè)家于一身，有遠(yuǎn)大的志向和寬闊的視野"。
賣鴨蛋的啟示
　　像許多領(lǐng)袖人物一樣，施振榮的少年時(shí)代充滿坎坷。父親在他3歲時(shí)就因病去世，留下他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功后，不止一次提到他童年時(shí)賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)。
　　他曾經(jīng)幫著媽媽在店里同時(shí)賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，差不多是10％的利潤(rùn)，而且容易變質(zhì)，沒有及時(shí)賣出就會(huì)壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上的損失。文具的利潤(rùn)高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤(rùn)超過40％，而且文具擺著不會(huì)壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好。但其實(shí)，施振榮講述經(jīng)驗(yàn)說，賣鴨蛋遠(yuǎn)比賣文具賺得多。
　　鴨蛋利潤(rùn)薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具利潤(rùn)高，但有時(shí)半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤(rùn)更早被利息吃光了。鴨蛋利薄，但是多銷，所以利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏，建立了"薄利多銷模式"，即產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，雖然利潤(rùn)低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存少，經(jīng)營(yíng)成本大為降低，實(shí)際獲利大于同業(yè)。
　　幫媽媽做生意的另一點(diǎn)收獲是提高了施振榮的計(jì)算能力。他的理科成績(jī)一直很好，1964年考取了臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程系，并在1971年獲得碩士學(xué)位。畢業(yè)后他先后在兩家電子公司工作，取得多方面的經(jīng)營(yíng)礪煉。
　　在創(chuàng)立宏硓之前，施振榮已是一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，他發(fā)明了臺(tái)灣第一臺(tái)桌上型電子計(jì)算器、第一臺(tái)掌上型電子計(jì)算器以及世界上第一支電子表筆。
宏硓為什么叫"Acer"
　　1976年，施振榮與一些朋友以35000美元起家創(chuàng)辦了宏硓公司。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是最早看出微處理器發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)人員之一。他也果真在一場(chǎng)新的產(chǎn)業(yè)革命中扮演了重要角色。
"Acer"取自英文單詞尖銳（acute）和鋒利（sharp）的拉丁詞根,有"積極、有活力"之意，還隱含著"王牌"的意思，代表"優(yōu)秀和杰出"，而且不重名，在法律上能夠得到保障。事實(shí)印證了他的遠(yuǎn)見。"Acer"出來后一炮打響，很快走紅市場(chǎng)，并連續(xù)多年蟬聯(lián)國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品牌電腦。
宏硓也曾面臨危機(jī)
　　根據(jù)美國(guó)某評(píng)估公司的數(shù)據(jù)，宏硓在1994年的品牌價(jià)值已達(dá)1.8億美元，是當(dāng)時(shí)臺(tái)灣價(jià)值最高的品牌。然而，在輝煌的背后，施振榮也曾帶領(lǐng)宏硓走過一段艱難的歲月。
　　1988年11月，宏硓在臺(tái)灣上市。但此后，由于成長(zhǎng)過快，國(guó)際化的步伐太大，連續(xù)兩個(gè)會(huì)計(jì)年度的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)不佳，1991年出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次財(cái)務(wù)赤字，虧損6億元。
　　施振榮明白，如果不對(duì)宏硓實(shí)施改造工程，公司的前途堪憂。他分析，導(dǎo)致宏硓體質(zhì)弱化的病因有五種：資金太多引起的"大頭癥"；組織大而無當(dāng)造成的"肥胖癥"；缺乏憂患意識(shí)的"安樂癥"；反應(yīng)遲鈍的"恐龍癥"；責(zé)權(quán)不分的"大鍋飯心態(tài)"。必須尋找這些病癥的解決辦法。
富于想象的"三大贏"策略
　　這時(shí)，美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇重要文章吸引了施振榮的注意，對(duì)他正在進(jìn)行中的改革產(chǎn)生了重要影響。這是一篇評(píng)論世界個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的文章，指出由于科技和交通的發(fā)達(dá)，未來能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力、主宰市場(chǎng)的將是不制造電腦的電腦公司和不制造半導(dǎo)體的半導(dǎo)體公司。這個(gè)看似荒謬的預(yù)言，實(shí)際上預(yù)示著產(chǎn)銷分工、海外組裝的方向。
實(shí)際上，有成就的老板都很注意學(xué)習(xí)，尤其是"趨勢(shì)"、"動(dòng)向"性文章。
　　施振榮看到：采用臺(tái)灣主板的兼容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可言，就好像遍布全球的中國(guó)餐館，雖然經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但卻缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)一樣。而麥當(dāng)勞卻以簡(jiǎn)單的菜單、統(tǒng)一的品牌、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)雄霸一方。麥當(dāng)勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物并不是從美國(guó)總公司出貨，而是在各地采購(gòu)原料，由當(dāng)?shù)貑T工依照麥當(dāng)勞嚴(yán)格規(guī)定的食譜烹調(diào)而成。它這種"當(dāng)?shù)亟M裝"的做法，并沒有影響規(guī)定的口味，反而因?yàn)槭澄镄迈r而大受歡迎。"宏硓為什么不能販賣'新鮮'的電腦？"施振榮想。
　　他提出"快餐店產(chǎn)銷模式"："很簡(jiǎn)單，我們就是要像麥當(dāng)勞一樣，在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，在當(dāng)?shù)亟M裝，讓消費(fèi)者買到功能新鮮、品質(zhì)一致的宏硓電腦。"在此理念下，宏硓由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏硓已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運(yùn)外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動(dòng)器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散世界各地的34個(gè)組裝據(jù)點(diǎn)，主機(jī)板等附加價(jià)值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時(shí)從臺(tái)灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。
　　施振榮說："以前宏硓什么都做，現(xiàn)在宏硓什么都賣。什么都做，小量多樣，經(jīng)營(yíng)效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)效率走上良性循環(huán)。快餐店經(jīng)營(yíng)模式讓宏脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主。宏硓現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、行銷和形象的附加價(jià)值。"
　　施振榮最引人注目的地方是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國(guó)公司，這一目標(biāo)將通過"三大贏"的策略來實(shí)現(xiàn)，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造組織的"主從架構(gòu)"和在新的經(jīng)營(yíng)學(xué)下產(chǎn)生的"全球品牌，結(jié)合地緣"。
　　"主從架構(gòu)"策略是從電腦網(wǎng)絡(luò)的觀念引申而來的。進(jìn)入90年代，電腦的發(fā)展趨勢(shì)已由大型主機(jī)、小型機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人電腦，客戶－服務(wù)器模式開始出現(xiàn)。1993年，施振榮借用這個(gè)新興的電腦架構(gòu)，著手建筑宏硓的新型組織。
　　簡(jiǎn)單地說，主從架構(gòu)是指許多可以獨(dú)立作業(yè)的"主"（client）和功能更強(qiáng)的"從"（server）密切結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。用于宏硓的運(yùn)營(yíng)上，施振榮把分散的關(guān)系企業(yè)和子公司全都當(dāng)成主從架構(gòu)中的"主"，要求它們自行決策，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；企業(yè)總部則扮演"從"的角色，退居第二線，不再對(duì)子公司和關(guān)系企業(yè)發(fā)號(hào)施令，只在它們有所求時(shí)，出面發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。
　　與此并行不悖的第三項(xiàng)策略"全球品牌，結(jié)合地緣"國(guó)際化模式是1992年施振榮投資墨西哥時(shí)首次提出的，核心是"當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半"，即海外子公司把大部分股權(quán)分配給當(dāng)?shù)厝?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)。
　　1994年，《世界經(jīng)理人文摘》首先大幅報(bào)道這一模式，指出宏硓已替亞洲企業(yè)開辟出有別于日本、美國(guó)和歐洲廠商的第四種國(guó)際化模式。同年，哈佛大學(xué)把施振榮改造宏硓的經(jīng)驗(yàn)編成教材，評(píng)宏硓為"企業(yè)國(guó)際化管理的杰出個(gè)案"。
1996年，他被美國(guó)《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏硓心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮終于可以欣慰地笑了。
"尊重人"的企業(yè)文化
　　施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國(guó)的管理模式。"或許你可以說它是中西和璧的"他說，"我們?cè)谥v究效率和責(zé)任之外，加入了對(duì)人性的尊重。"
　　施振榮認(rèn)為股權(quán)分散、結(jié)合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構(gòu)讓每個(gè)人都能做主，又不能逃避責(zé)任。"宏硓的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。"
　　施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對(duì)事的創(chuàng)業(yè)和對(duì)人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作"對(duì)人性的創(chuàng)業(yè)"："我一直認(rèn)為人的潛能是無限的，信奉'人性本善'，把權(quán)力放下去，給下屬一個(gè)挑戰(zhàn)的目標(biāo)，下屬的潛力就會(huì)發(fā)揮出來。我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。"施振榮認(rèn)為，這是中國(guó)企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進(jìn)行人性組織的實(shí)驗(yàn)，也實(shí)驗(yàn)出了一些方法。"可以說，如果不是宏硓的集體創(chuàng)業(yè)、全員入股等等這些機(jī)制作為高科技企業(yè)發(fā)展的一種參考，臺(tái)灣高科技如果還是沿用傳統(tǒng)的、我們以前的家族企業(yè)的方式，那么根本不可能出現(xiàn)今天這樣蓬勃發(fā)展的局面。"
　　在對(duì)人的管理上，施振榮用"嚴(yán)于律己，寬以待人"體現(xiàn)他的"人性本善"主張。施振榮的身價(jià)在1995年即達(dá)3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當(dāng)臺(tái)灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴(yán)時(shí)，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人。日常把散步當(dāng)作運(yùn)動(dòng)，并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。
　　但施振榮并不是吝嗇鬼。作為老板，他對(duì)下屬的錯(cuò)誤極為寬容。當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)員不慎給公司造成十幾萬元損失時(shí)，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的"學(xué)費(fèi)"一筆勾銷。他對(duì)員工充分尊重，宏工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創(chuàng)了"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時(shí)，允許下屬面試上司。
　　施振榮認(rèn)為人才流失的真正源頭是因?yàn)闆]有用"人性本善"來思考，導(dǎo)致給予人才的空間舞臺(tái)太小，展露頭角的機(jī)會(huì)太少，所以人才難留。"如果高層愿意享受大權(quán)旁落，落實(shí)分散式管理，人才自然會(huì)有機(jī)會(huì)礪煉成大器。"
全面E化再造宏硓
　　宏硓走出困境、創(chuàng)造PC王國(guó)不過幾年，e時(shí)代的大潮又洶涌而至。1996年，就在宏硓20周年慶典的前夕，施振榮專門抽出時(shí)間上網(wǎng)感受Internet。在他的腦海里盤桓著這樣的疑問：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此簡(jiǎn)單地將全世界連在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此廣泛的信息？
　　從Internet下來，施振榮下決心成立了宏硓的第一個(gè)Internet公司--元硓，讓一批年輕人"去試新的東西"。當(dāng)時(shí)，施振榮對(duì)即將到來的Internet時(shí)代中宏硓的定位以及宏硓應(yīng)從何處、怎樣進(jìn)入Internet并不很清楚，但他堅(jiān)信"Internet的世界一定會(huì)出現(xiàn)"。他敢于先做了再說。結(jié)果元硓很快成為宏硓在Internet上的排頭兵，成為第一個(gè)做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺(tái)灣最大的做網(wǎng)上游戲、書和CD的網(wǎng)站。
　　2000年4月，施振榮在北京舉行的中國(guó)2000計(jì)算機(jī)大會(huì)上發(fā)表題為《華人在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中的角色》的專題演講，指出："24年前Acer看到微處理器會(huì)帶動(dòng)二次工業(yè)革命，所以當(dāng)時(shí)Acer發(fā)展的一切都圍繞微處理器。我們自詡為'微處理器的園丁'。今天，我們面對(duì)的是一個(gè)數(shù)字革命將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，現(xiàn)在我們的一切活動(dòng)都要為E－LIFE努力，并把自己定位為'網(wǎng)絡(luò)生活的推手'。"
　　讓網(wǎng)絡(luò)生活真正得到普及，需要三個(gè)條件，缺一不可：一是產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)生活一定要通過信息家電來實(shí)現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的服務(wù)內(nèi)容；三是通訊與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這三方面宏現(xiàn)在都在涉足。從這個(gè)角度來講，宏硓是目前國(guó)際上少有的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。
　　在Internet方面，宏硓采取了多管齊下的策略：首先，在技術(shù)上，整個(gè)企業(yè)的研發(fā)重點(diǎn)從PC制造業(yè)向Internet方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設(shè)備；其次，宏硓也在拓展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，宏硓在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所投入的資金已超過2億美元。
　　施振榮認(rèn)為：在Internet時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長(zhǎng)潛力很大，但在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)體系中，它的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與傳統(tǒng)企業(yè)相比還很懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有很大的資源，但未來能否繼續(xù)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，關(guān)鍵在于自身"e"化的程度。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，宏硓都有。為了發(fā)展電子商務(wù)，宏硓除了自己的經(jīng)銷體系之外，還與大型的連鎖體系合作。行銷本身是一個(gè)利潤(rùn)很薄的行業(yè)，但如果它們與Internet相結(jié)合，通過Internet平臺(tái)來提高整個(gè)體系的運(yùn)行效率，將形成一種極具競(jìng)爭(zhēng)力的新的盈利模式。
　　今年8月5日，宏硓對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術(shù)刀。施振榮常說的一句話是你"go big or go home"，意思是你"要么做大，要么回家"，因?yàn)榧ち髦?，不進(jìn)則退，"你不躋身世界前十名，就沒有機(jī)會(huì)。"這就是競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。對(duì)于此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化越來越快，當(dāng)年用以推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的"主從架構(gòu)"組織管理模式已不能符合發(fā)展的要求。當(dāng)時(shí)采用的"分工再整合"模式有利于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時(shí)各子公司迅速作出調(diào)整：在經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，各公司既能獨(dú)立作戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；在經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，比較容易隔離和解決問題，不會(huì)牽扯到其他聯(lián)屬公司而影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。但是到今天，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，"主從架構(gòu)"使集團(tuán)資源過于分散，各公司"各自為政"削弱了集團(tuán)作戰(zhàn)的能力，致使集團(tuán)性的競(jìng)爭(zhēng)力無法提升。因此，施振榮進(jìn)行二次再造，大膽進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際上實(shí)施的是"整合再分工"的戰(zhàn)略。
　　現(xiàn)在宏硓的組織模式是：集團(tuán)總公司成為虛擬的，它不做事情，真正有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的是其下的宏電腦集團(tuán)等5個(gè)實(shí)體性的子公司和第三波資訊等8家事業(yè)部。每一個(gè)公司和事業(yè)單位都代表獨(dú)立的法人，專精于某個(gè)領(lǐng)域，并且是世界領(lǐng)先的。然后通過內(nèi)部的整合，來形成集團(tuán)的模式。
觸網(wǎng)后的一兩年間，宏硓還在美國(guó)發(fā)展了16家"創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)"，施振榮表示將來要發(fā)展數(shù)百家這樣的企業(yè)。宏硓在這些企業(yè)中只占10％～15％的股份。這種做法不同于風(fēng)險(xiǎn)投資，宏硓是創(chuàng)業(yè)的合作者，可以利用自己的經(jīng)驗(yàn)、行銷網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)充創(chuàng)業(yè)者的能力?？恐@樣的方式，宏硓很快在Internet上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?，利益共沾，這就是宏硓Internet戰(zhàn)略的精髓。
施振榮談合伙創(chuàng)業(yè)
　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)真是非常復(fù)雜的。在我的想法里，生意人必須是"整套"的，必須把生意的整個(gè)循環(huán)，分門別類地分配成每個(gè)人的任務(wù)，執(zhí)行的人也許只清楚屬于自己份內(nèi)的任務(wù)，但決策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能湊成一套。
　　經(jīng)濟(jì)的起伏和遭受挫折都是現(xiàn)實(shí)環(huán)境的常態(tài)，所以，創(chuàng)業(yè)機(jī)制一定要設(shè)計(jì)成能夠面對(duì)各種各樣的失敗，而不至于遭受一次打擊就全線崩潰。集體創(chuàng)業(yè)是很重要的，個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻可以失敗多次都不會(huì)垮掉。而一個(gè)企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。我做任何事情都會(huì)考慮它可能會(huì)虧錢，但我要保證即使一時(shí)虧錢也不至于關(guān)門，只有這樣我們才能把虧的錢當(dāng)作投資和學(xué)費(fèi)。
施振榮談自創(chuàng)品牌
　　宏硓剛成立時(shí)，我就有自創(chuàng)品牌的計(jì)劃。很多人認(rèn)為，自創(chuàng)品牌是大公司的專利，但我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌的成敗與公司規(guī)模并無太大關(guān)聯(lián)。微軟、蘋果電腦等國(guó)際級(jí)企業(yè)，都是還在車庫(kù)創(chuàng)業(yè)階段就自創(chuàng)品牌。因此，若有心自創(chuàng)品牌，最好從小規(guī)模開始。自創(chuàng)品牌是一條艱難的路，路程遠(yuǎn)，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關(guān)鍵。曾有人貼切地比喻，自創(chuàng)品牌就像在許多座山頭間跳躍前進(jìn)，如果不能一躍而上就會(huì)掉落山谷，投資也等于白費(fèi)。因此，企業(yè)必須準(zhǔn)備充分，一舉過關(guān)，再就地培養(yǎng)實(shí)力，準(zhǔn)備下回的跳躍。
　　我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌有幾個(gè)要件：訂立階段性目標(biāo)，看得遠(yuǎn)，出發(fā)得早，小步快跑，體力不濟(jì)立刻稍作休息，最最重要的是，絕對(duì)不要放棄。
施振榮談企業(yè)文化
　　我常想，宏硓能夠快速成長(zhǎng)，從無形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。
　　企業(yè)文化是員工共同的價(jià)值觀。它絕不是口號(hào)，而是日常的實(shí)際行動(dòng)，但它需要口號(hào)作為溝通工具，因?yàn)橛行У臏贤ㄓ兄诠沧R(shí)的達(dá)成。因此一般而言，人數(shù)越少，越容易凝聚共識(shí)。
　　宏硓今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個(gè)員工的小規(guī)模開始營(yíng)造的。早期的員工到公司應(yīng)征時(shí)，我總對(duì)他們誠(chéng)實(shí)相告："宏基薪水不高，起薪才不過5000元新臺(tái)幣，在同業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒閉，到處都會(huì)要你。"
　　這是宏硓"姜太公釣魚"的用人哲學(xué)。即不相信過多的承諾，因?yàn)樗斐蓡T工錯(cuò)誤的期待，而只要宏訓(xùn)練的員工符合未來社會(huì)發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏來"自討苦吃"。宏的企業(yè)文化所以能夠落實(shí)，就是因?yàn)榻痪淼某晒茸畛醯某兄Z更多，員工才能一直保持高度的士氣與向心力。
　　宏硓的企業(yè)文化，幾乎都和中國(guó)的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)。例如，因?yàn)閷?duì)"寧為雞首，不為牛后"的創(chuàng)業(yè)精神的認(rèn)同，我們喊出"小老板的成就"，以員工入股制度讓同仁分享當(dāng)老板的成就感；"接力式馬拉松"期許同仁"在崗位上全力沖刺，交棒時(shí)圓滿完成任務(wù)，使公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)"。
　　宏硓的"硓"字"，意義等同于圍棋的"棋"，宏硓的喻意在于公司永遠(yuǎn)是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋，它還體現(xiàn)了公司的一種經(jīng)營(yíng)觀。棋道即商道，圍棋最講究布局，每一著棋就是一項(xiàng)資源（人才、金錢），所以每一個(gè)動(dòng)作都要考慮全盤、長(zhǎng)期的作用。一盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯(lián)。在宏內(nèi)部，講求團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智。宏的企業(yè)信條是"客戶第一，員工第二，股東第三"。你要**，很多人都要**，那么，你憑什么**？最后還是要憑你為客戶作出什么貢獻(xiàn)。只有這樣這個(gè)問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最后股東不**才怪呢，也只有這樣才能長(zhǎng)期地**。
施振榮談"人性本善"
　　早期，宏硓的企業(yè)文化源自創(chuàng)辦人的信念，雖已在員工中形成共識(shí)，但不成體系。在宏成立的第10年，我們把企業(yè)文化歸納成四點(diǎn)--人性本善，平實(shí)務(wù)本，貢獻(xiàn)智慧，顧客為尊。
　　宏硓的管理是以人為中心的模式，未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，借助人的比重會(huì)越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機(jī)制就擁有了發(fā)展的最好辦法。從創(chuàng)立的第一天起，"人性本善"就一直是宏硓最重要的企業(yè)文化。
　　1988年前后，我常向外國(guó)媒體記者這么形容："宏硓以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。"當(dāng)時(shí)宏硓電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁則有上百個(gè)。在全世界科技界里，股權(quán)像宏硓這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏硓從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動(dòng)員工入股，有一個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是"龍頭"，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)。這是宏硓建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。
　　舉例而言，因?yàn)榇蠹液匣锝?jīng)營(yíng)公司，同仁疏忽造成損失，我不會(huì)責(zé)怪他"輸?shù)粑业腻X"，因?yàn)檩斿X大家有份，只是我損失多一點(diǎn)而已。也就是說，當(dāng)決策者存有"你花我的錢"或是"我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎么花"的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。事實(shí)上，我之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)為是老板，就會(huì)希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動(dòng)，企業(yè)的發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會(huì)減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事，如果真有人拿我當(dāng)老板看，我一定不會(huì)欣賞他。
但歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。這也就是宏硓將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。
施振榮談寬容與分享
　　客觀地說，老板是掌握全局的人，任何事情由他來做，當(dāng)然最有效率，特別是當(dāng)公司發(fā)生狀況時(shí)，為了立即有效解決問題，老板自然而然就會(huì)全權(quán)做主，久而久之，就陷入獨(dú)斷專行的窠臼當(dāng)中。
　　若要跳脫這樣的窠臼，首先，老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受員工的無效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而接手親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理也就成為空談。
　　其次，老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學(xué)會(huì)去欣賞。
　　其實(shí)，多數(shù)的老板都是聰明人，不會(huì)不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大規(guī)模，甚至開始國(guó)際化了，仍舊難逃脫獨(dú)裁管理的處境？
　　因?yàn)槿水吘勾嬖谌觞c(diǎn)與盲點(diǎn)。認(rèn)真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老板不愿承認(rèn)的原因，其實(shí)就是個(gè)"貪"字。貪?rùn)?quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因?yàn)樨?，所以?quán)力一把抓。
　　在我個(gè)人的事業(yè)觀當(dāng)中，"分享"是一個(gè)相當(dāng)重要的概念。想通這一點(diǎn)，與同仁分享成果時(shí)就不會(huì)覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅(jiān)持是對(duì)的?，F(xiàn)在，即使我們?cè)庥鎏魬?zhàn)，也不會(huì)對(duì)理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被證實(shí)是行得通的。
　　有一回，我在電視上看到我太太接受采訪，她提到這20年來我們兩人的股權(quán)比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，"以絕對(duì)值來看，將股權(quán)分享出去反而讓我們獲得更多。"如此簡(jiǎn)單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏硓的每一位高層主管都是如此深信著。
分享，使我們收獲更加豐盈。
施振榮談授權(quán)與"學(xué)費(fèi)"
　　我常說的一句話是："寧可失去控制而**，不愿控制而賠錢。"
　　企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的機(jī)率比單獨(dú)一人大得多。仔細(xì)想想，一個(gè)人的成長(zhǎng)必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)該更多才對(duì)。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權(quán)的過程中，老板一定要舍得為員工的成長(zhǎng)付出學(xué)費(fèi)。
　　早期，宏硓曾發(fā)生過這么一個(gè)案例。當(dāng)宏硓推出"天龍中文電腦"時(shí)，頗獲外界好評(píng)，但業(yè)務(wù)卻遲遲無法推展。一位新近業(yè)務(wù)員費(fèi)了一番功夫才賣出一套，當(dāng)他正為此高興時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。
　　事發(fā)后，主管并沒有責(zé)怪他，反而說："這個(gè)情況還真有點(diǎn)怪，我們來看看哪里出了毛病。"于是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行帳號(hào)，也向銀行進(jìn)行了查對(duì)，唯一的疏漏是沒有進(jìn)一步查詢往來時(shí)間。這是我們當(dāng)時(shí)征信手續(xù)還沒確實(shí)建立的部分。這件事產(chǎn)生了三個(gè)影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由于上司的寬容，這位業(yè)務(wù)員更加努力工作，后來奪得年度業(yè)績(jī)的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使"人性本善"的文化更具說服力。這些收獲當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過十幾萬元錢。
　　其實(shí)，換個(gè)角度想，宏硓未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費(fèi)，誰來替我們付學(xué)費(fèi)？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺(tái)灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人。
　　當(dāng)公司**的時(shí)候，也就是有能力繳學(xué)費(fèi)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的時(shí)候。世事往往如此，在處于順境不需要?jiǎng)e人幫助的時(shí)候，就不會(huì)想到要培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時(shí)，為時(shí)已晚。因此，為了在需要時(shí)有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時(shí)候培養(yǎng)人才。

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