任何組織在實現(xiàn)其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進行的團隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進退兩難的尷尬境地。也防止了因強調(diào)團隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。

所謂的以團隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團隊績效服務(wù)的目的，形成團隊合力，提升團隊業(yè)績，打造團隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。

在現(xiàn)代企業(yè)中的團隊中通常包括：項目團隊；固定工作團隊（如管理團隊、生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、研發(fā)團隊）；功能團隊（如質(zhì)量圈，臨時解決問題團隊）；網(wǎng)絡(luò)化團隊四種類型。

以團隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。

確定團隊績效指標通常采用以下四種方法：

一是利用客戶關(guān)系圖法

要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。

二是利用組織績效目標法

這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標而組建的團隊，組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。

三是利用業(yè)績金字塔法

業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效指標，因此，把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。

四是利用工作流程圖法

工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。

總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當重要的組織績效目標必須得到團隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。

在個人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：

一是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。

二是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到。考核內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。

三是不考核無關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。

為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內(nèi)容進行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。

“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。“重要任務(wù)”考核具有目標管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進行“重要任務(wù)”的考評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。

“工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同牟嘀亍１熱紜骯ぷ魅惹欏筆切姓嗽鋇囊桓鮒匾副輳骯ぷ饗鋼隆笨贍芨屎喜莆袢嗽?。链撯，要注意一些纯粹的个人生烩S骯叩扔牘ぷ魑薰氐哪諶薟灰腥搿骯ぷ魈取鋇目計濫諶蕁?nbsp;

為使關(guān)鍵業(yè)績指標融入日常管理工作中。在建立關(guān)鍵業(yè)績指標管理體系后，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末。

年初：根據(jù)已制定的本年度總體經(jīng)營指標、各類財務(wù)預(yù)算數(shù)值等，確定各部門、各職位本年關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值，填入相應(yīng)的匯報表內(nèi)；并將各指標及目標分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標時，有兩個要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個部門（如人力資源部）負責(zé)制定目標，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。

各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況，實現(xiàn)以指標為中心的工作管理。

在召開管理會議前，各部門準備關(guān)鍵業(yè)績指標匯報表；根據(jù)指標的反饋結(jié)果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導(dǎo)的部門和人員。

召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。

會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)。

要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標進行考核、獎懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標管理體系的一個重要優(yōu)點。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標都可以定量地、公正地進行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。

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