最近在浙商網(wǎng)上看到《“江南春郵件”：不達(dá)指標(biāo)減薪五成》一文，文中說，上周末分眾傳媒CEO江南春向全國的銷售團(tuán)隊發(fā)送的內(nèi)部郵件在網(wǎng)絡(luò)上傳播開來。該郵件稱分眾正在對樓宇廣告的銷售完成率進(jìn)行考核，并制定了一套新考核標(biāo)準(zhǔn)。該郵件稱，若樓宇銷售的季度指標(biāo)完成率不達(dá)標(biāo)，銷售人員基本工資至少將下調(diào)50％。即銷售員完不成指標(biāo)，銷售底薪打?qū)φ邸Ｐ碌匿N售薪酬政策顯示，第一季度的銷售成績出來后，未達(dá)到年度銷售指標(biāo)的7.5％的相關(guān)銷售人員將被下調(diào)基本工資，降幅至少為50％；若第二季度業(yè)績未達(dá)到年度銷售指標(biāo)的15％，將再次減少至少50％的基本工資；第三、四季度以此類推。郵件內(nèi)容曝光后，分眾CEO江南春本人一直沒有公開表態(tài)?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》昨日致電江南春，但電話一整天都無人接聽。記者隨后向分眾的幾位業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了求證，其中一位銷售經(jīng)理默認(rèn)了這封郵件。他表示，受大環(huán)境影響，各大媒體公司包括分眾的廣告訂單一直在持續(xù)減少。分眾傳媒另一位相關(guān)人士在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時表示，站在公司立場，要求廣告業(yè)務(wù)的銷售團(tuán)隊一個季度達(dá)到全年銷售指標(biāo)的7.5％，并不算很過分的事情。他們寄托這種獎懲制度，能夠帶來銷售的回暖。作為專門研究銷售隊伍管理問題的筆者，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料，認(rèn)為令筆者欣佩的分眾與江南春正在經(jīng)歷扣薪門事件，這將會給分眾與江南春帶來致命的殺傷力。

有很多人認(rèn)為，在金融危機(jī)的背景下，企業(yè)根據(jù)業(yè)績對員工的薪酬做出調(diào)整是合情合理的。因為如果公司經(jīng)營不好，員工可能連飯碗都保不住。筆者卻認(rèn)為如果把扣罰銷售薪酬，尤其是扣罰底薪當(dāng)作企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的合理之舉，這是我國企業(yè)銷售隊伍管理的悲哀！另外調(diào)整薪酬與扣罰薪酬不是一個概念，調(diào)整薪酬，一般是根據(jù)企業(yè)的效益，調(diào)整績效薪酬，而不是根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成率來扣罰薪酬（包括底薪）。在筆者接觸過的很多公司中，很多企業(yè)的銷售薪酬設(shè)計都采取了扣罰政策，特別在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這樣做的目的就是促使銷售員提高銷售努力，而現(xiàn)實呢？銷售員的士氣卻加劇下降，為什么會這樣呢？

因為銷售薪酬設(shè)計中出現(xiàn)了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)。所謂的卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，就是人們對損失會產(chǎn)生厭惡情緒，這種厭惡情緒需要雙倍的得到所產(chǎn)生的愉悅情緒來彌補(bǔ)。這是2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授，卡尼曼在1992年通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)?？崧淌跀嘌裕瑯?，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時，人們會很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時，就會非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的http://kunyu-store.cn痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂?？哿P字眼與扣罰行為，比如在薪酬設(shè)計中的懲罰條款，扣罰未達(dá)達(dá)標(biāo)銷售員的獎金乃至底薪?？哿P意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，于是消極怠工，士氣低落，降低銷售的努力程度，結(jié)果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機(jī)會就會報復(fù)公司，比如很多被扣罰的銷售員開始堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)（腐敗費(fèi)用或兼職等），而且沒有內(nèi)疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質(zhì)低下，而銷售員在內(nèi)心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。銷售員痛苦后就會把責(zé)任推向管理者，而非其本人。他們認(rèn)為銷售管理者言而無信，他們當(dāng)然就開始尋求補(bǔ)償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣會帶來極大的挫傷，導(dǎo)致銷售員的銷售行為偏離銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂的銷售薪酬的棘輪效應(yīng)就是調(diào)高銷售人員的基本工資（或薪酬收入），銷售人員都會支持，調(diào)高容易；如果把銷售人員的基本工資（或薪酬收入）調(diào)低，銷售人員都會因厭惡損失而反對，故調(diào)低很難。如果公司持續(xù)增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見就會很大，士氣下降?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)了，很多企業(yè)的銷售員收入受到影響，心理不是很愉快，如果此時調(diào)低他們的基本工資，他們就會更加不愉快。并且會在心理反對調(diào)低工資，怨氣不斷地累積在銷售員們的心理，這對企業(yè)來講非常危險。因為不僅僅是銷售努力與銷售士氣會下降，而且對企業(yè)有巨大殺傷力的潛在危機(jī)時刻有爆發(fā)的可能。江南春郵件被曝光就是實例。企業(yè)老總們在銷售變革中要謹(jǐn)防這兩個效應(yīng)的危害。

分眾傳播的銷售薪酬新政帶給銷售員什么感受？除了被騙、憤怒、痛苦，就是報復(fù)等負(fù)面情緒。因為在人們的心中，工資是屬于他們的東西，工資在人們的心中含義是只要工作就必須獲得的貨幣報酬，因此，人們的心理帳戶是把工資當(dāng)成屬于他自己的，與銷售指標(biāo)與業(yè)績好壞無關(guān)?，F(xiàn)在江南春以未完成銷售計劃為由，拿走本來屬于他們的東西。理虧在江南春，而不是銷售員。這就是理性人的思維模式，于是銷售人員就討厭江南春，處在痛苦的情緒狀態(tài)中，故江南春的銷售薪酬新政讓銷售隊伍產(chǎn)生了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)信息說，去年分眾傳媒在CEO譚智的推動下，3000多名廣告銷售隊伍進(jìn)行了銷售區(qū)域重構(gòu)與銷售薪酬設(shè)計的變革。按理說，這次銷售變革是必要的。但為時晚了些，而且又遇到了金融海嘯。不得天時，很多銷售人員的收入受到很大影響，下降了不少，其中有很多銷售人員紛紛出逃。暫時留下來的銷售員心理也因為銷售薪酬的棘輪效應(yīng)而產(chǎn)生了不愉快，但在可控范圍內(nèi)。網(wǎng)絡(luò)2007年材料顯示分眾傳媒廣告業(yè)務(wù)員的底薪為1200-2500.有五險一金，提成為10%左右。現(xiàn)在不但沒有提成，還要扣除底薪的50%，也就是如果沒有達(dá)成銷售指標(biāo)，銷售人員的收入只有600-1200元。這中銷售薪酬不僅沒有競爭力，而且銷售人員連基本的生活都沒有保障。因此兩大效應(yīng)綜合在一起的結(jié)果就是把江南春的內(nèi)部郵件在網(wǎng)絡(luò)中廣泛傳播！這就是“江南春郵件：不達(dá)指標(biāo)減薪50%”的郵件正在網(wǎng)上盛傳的根本原因！對江南春乃至分眾傳媒是一次極其負(fù)面的口碑傳播。

按道理說，靠銷售隊伍起家的分眾傳媒的江南春，管理銷售隊伍肯定有很多成功的地方，作為銷售員出身的江南春，而且2007年還是超級銷售員，應(yīng)該知道銷售員是非常理性的人群，銷售薪酬對他們激勵具有極大的作用。銷售人員是靠激勵而生存的職業(yè)，因為銷售員的辦公室在客戶那里，銷售管理者很難監(jiān)督每個銷售員的現(xiàn)場銷售活動，銷售員如果想要消極怠工，非常簡單，也非常容易。如在行程的路上增加點(diǎn)時間，拜訪客戶的時間減短點(diǎn)，如拜訪技巧放松些，如拜訪后的跟進(jìn)少做些等等?？繎土P銷售隊伍來達(dá)到好的銷售業(yè)績是行不通的。江南春應(yīng)該知道銷售員一直為了銷售業(yè)績奔波在外面，市場環(huán)境競爭非常激烈，經(jīng)常面臨客戶的拒絕，面臨客戶的流失（損失），競爭對手奪走生意（損失），銷售員在外面經(jīng)常有非常痛苦的體驗。如果銷售員回到公司，公司不僅僅不給安慰，反而采取扣罰（損失），這會導(dǎo)致銷售員的痛苦體驗繼續(xù)加強(qiáng)，最后因為非常痛苦難受，只好選擇離開公司。這封郵件造成的負(fù)面影響，可以說是超級銷售員兼老總的江南春不懂得銷售薪酬設(shè)計中的陷阱—棘輪效應(yīng)與卡尼曼損失厭惡效應(yīng)。

目前我國急缺銷售隊伍管理的教育與培訓(xùn)，使用的教材絕大多數(shù)都是引進(jìn)。這些教材根本沒有涉及到企業(yè)銷售隊伍管理的七大頑疾：棘輪效應(yīng)、邊際遞減、俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK風(fēng)格失調(diào)、曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)、知覺歸因失調(diào)等根本問題，他們很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標(biāo)分配不合理而銷售效率下降，那是因為產(chǎn)生了棘輪效應(yīng)；銷售隊伍出現(xiàn)冗員，那是因為產(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)；銷售薪酬出現(xiàn)獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現(xiàn)了曲棍球棒效應(yīng)；銷售員士氣低落且對企業(yè)不滿意，那是因為出現(xiàn)了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)或銷售管理者的評估出現(xiàn)了知覺歸因失調(diào)；銷售隊伍容易走極端創(chuàng)新度低下，那是因為招選中出現(xiàn)了俄羅斯套娃現(xiàn)象或TOPK風(fēng)格失調(diào)。這七大難題都與人的本性相關(guān)聯(lián)，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現(xiàn)得更為明顯。因為銷售員是相當(dāng)理性的一簇，銷售員與利的接觸相當(dāng)緊密，銷售員是企業(yè)利益與客戶利益的轉(zhuǎn)換站。而且銷售員是企業(yè)內(nèi)自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現(xiàn)出來的。筆者呼吁在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的今天，企業(yè)家在銷售戰(zhàn)略變革中，務(wù)必重視消除企業(yè)銷售隊伍管理的七大頑疾，否則內(nèi)部銷售變革必敗無疑。

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