[論文摘要]在新經(jīng)濟時代的特殊背景下，創(chuàng)新成為未來管理的主旋律，而人力資源管理的創(chuàng)新成為管理創(chuàng)新的主題。對現(xiàn)代經(jīng)濟社會所需人才的類型和素質(zhì)進行論述，提出在新經(jīng)濟時代的人力資源管理發(fā)展對策。
　　
　　　　
　　一、人力資源管理的現(xiàn)狀
　　
　　傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時代，企業(yè)以策略、文化、愿景為根基，通過人才和流程的有效管理，達到服務(wù)客戶的目標。人力資源的定位應(yīng)在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當時組織狀況的需求，訂立人力資源的指標，其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”，尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上，以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標，并對企業(yè)財務(wù)指標具有附加價值。
　　人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值，在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng)；在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù)，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。
　　
　　二、人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略與對策
　　
　　（一）人力資源的選拔與配置
　　首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前，多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；為了改變這種狀況，應(yīng)出臺有關(guān)經(jīng)營者招聘的政策法規(guī)，嚴格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營管理者，通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者，使有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。只有制訂完善的選拔標準，并嚴格地按標準執(zhí)行，才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。
　　（二）人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)
　　成功的企業(yè)都十分重視對人力資源培訓的投入。只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預算，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進行人力資源培養(yǎng)之前，應(yīng)分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，結(jié)合未來發(fā)展需要，科學地設(shè)計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結(jié)合的機制。
　?。ㄈ┙⒖茖W的績效考核體系
　　使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務(wù)、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。
　　建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進行了多次改革，究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳？筆者認為，相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定，崗位薪級數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動差異；個人的資格條件（個人技術(shù)等級、職稱等）體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗和勞動貢獻積累的補償，一年一變或分段計算，是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法，也是一種個人價值的體現(xiàn)；業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進行分配，這部分比例應(yīng)該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績效考核制度是物質(zhì)激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為，員工需要有可信賴的領(lǐng)導，希望自己在可信賴的領(lǐng)導手下工作。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。
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　　以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動所有職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得最大的效益。人才是企業(yè)的最重要的資源，是主宰企業(yè)命運的主人，企業(yè)將員工作為企業(yè)最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把企業(yè)員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動，激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，從而實現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展，使企業(yè)的目標和員工的發(fā)展目標達到一致。人的全面和自在的發(fā)展是人本管理的精髓，更是企業(yè)人力資源管理的核心理念。
　　以人為本的管理需要培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系，需要一種敬業(yè)、進取和寬容的合作氛圍。企業(yè)文化是“以人為本”的企業(yè)管理思想基礎(chǔ)，要努力培育共同的企業(yè)文化意識，共同的企業(yè)文化意識使得企業(yè)成員對企業(yè)目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成共識；共同的文化意識還使得企業(yè)的發(fā)展同經(jīng)濟和社會環(huán)境的現(xiàn)實相吻合。企業(yè)的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造企業(yè)共同的文化、價值觀和行為規(guī)范的同時，提倡各部門形成各自的特色。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　市場競爭日趨激烈，關(guān)于人力資源的爭奪也必將進入白熱化！對于人才的培養(yǎng)，使用無一不蘊含著企業(yè)的心血，如果不能很好的管理運用好這樣的資源，無疑是一種極大的浪費。
　　人力資源管理是一項技術(shù)性很強的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，掌握配置、激勵、培訓方面的理論和方法，從事務(wù)性工作中擺脫出來，把重點工作放在思想方法上，努力創(chuàng)造適合人發(fā)展的環(huán)境，給高層管理者當好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術(shù)方面的指導服務(wù)，就會從源頭做好人力資源管理工作。
　　
　　參考文獻：
　　[1]趙曙明，人力資源管理研究，北京:中國人民大學出版社，2001.
　　[2]王一江、孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社.

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