論文摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，激勵(lì)機(jī)制是人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。本文在闡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，分析和總結(jié)了激勵(lì)機(jī)制的主要措施，并提出了實(shí)施激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的問(wèn)題。
　　
　　
　　人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開(kāi)發(fā)的有效手段，激勵(lì)運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)也就成為各個(gè)企業(yè)所面臨的十分重要的問(wèn)題。
　　
　　1、企業(yè)人力資源管理激勵(lì)理論
　　
　　1924—1932年，芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，在其后的總結(jié)中觀點(diǎn)：金錢、企業(yè)的非正式組織、工作的環(huán)境和周圍人的關(guān)系直接影響勞動(dòng)生產(chǎn)率。由此，各種激勵(lì)理論走上了舞臺(tái)。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，最大限度調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新精神和工作積極性，就必須滿足其不同層次的需要，主要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我成就需要等五個(gè)層次。赫茨伯格的雙因素理論提出，影響人的因素是保健和激勵(lì)因素。保健因素那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，它雖不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，但有保持現(xiàn)有積極性、維持現(xiàn)狀的作用。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、相互關(guān)系需要和合群需要三種，其中成就需要的高低對(duì)人的成長(zhǎng)和發(fā)展起到特別重要的作用。
　　
　　2、激勵(lì)機(jī)制的主要措施
　　
　　2.1 報(bào)酬激勵(lì)。報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，可以吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源。一個(gè)完整的激勵(lì)報(bào)酬體系，應(yīng)充分考慮報(bào)酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。建立一個(gè)報(bào)酬合理的結(jié)構(gòu)將對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵(lì)員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計(jì)劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級(jí)的員工以及不同工作績(jī)效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級(jí)的福利計(jì)劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對(duì)自己福利計(jì)劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價(jià)值的感覺(jué)。
　　2.2 情感激勵(lì)。情感具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感去打動(dòng)和征服下屬的感情。同時(shí)，管理者應(yīng)表現(xiàn)對(duì)員工的誠(chéng)摯關(guān)心和熱情，多從員工的角度來(lái)想問(wèn)題，理解員工的需要。比如，在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線員工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離家人，更需要管理者的關(guān)心、認(rèn)可與信任?；鶎庸芾碚吒⒁飧星榈耐顿Y，對(duì)員工要有深厚的感情，真心實(shí)意的關(guān)心和愛(ài)護(hù)自己的員工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力。
　　2.3 員工參與激勵(lì)。如果一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參與的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)工作積極性。員工參與能使下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問(wèn)題，可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而獲得一種成就感。管理者應(yīng)當(dāng)為廣大員工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
　　2.4 榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，每一個(gè)員工都有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。許多企業(yè)從員工這種特殊需求出發(fā)，通過(guò)給予員工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動(dòng)員工積極性的最佳激勵(lì)效果。員工被評(píng)為先進(jìn)生產(chǎn)者，勞動(dòng)模范，發(fā)給獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)狀，上光榮榜，可以滿足員工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
　　2.5 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)自己的理想，那么員工就會(huì)為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)企業(yè)。
　　
　　3、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的問(wèn)題
　　
　　激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，但在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)注意方法，把握好三個(gè)重點(diǎn)。一是把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。超前的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員感到無(wú)足輕重；遲來(lái)的激勵(lì)可能會(huì)讓工作人員覺(jué)得多此一舉，使激勵(lì)失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)該發(fā)揮的作用。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)，根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能形而上學(xué)地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，有時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。二是把握激勵(lì)頻率。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。在勞動(dòng)條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在勞動(dòng)條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。在實(shí)踐中，應(yīng)該對(duì)具體情況進(jìn)行綜合分析，確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。三是把握激勵(lì)程度。保持合適的激勵(lì)程度，能使激勵(lì)對(duì)象樂(lè)此不疲。激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷，從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]周三多，管理學(xué)[M]，高等教育出版社，2005
　　[2]徐建林，馬輝峰，五步管好員工[J]，企業(yè)管理，2007.5
　　[3]孫成志，組織行為學(xué)[M]，北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2001

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：