據(jù)有關(guān)報(bào)道，中國(guó)工人的工作效率是韓國(guó)工人的1/8，是日本工人的1/12。
　　企業(yè)需要的是服從管理、認(rèn)真工作、高效率的員工，員工渴望服務(wù)于一個(gè)能知人善用的企業(yè)。付出了就會(huì)有好的回報(bào)，說起來容易做起來難，其一你如何讓員工相信這句話；其二是在實(shí)際操作中如何實(shí)現(xiàn)這句承諾。要達(dá)到一個(gè)企業(yè)與員工相互和諧的境地并非很容易。所以，企業(yè)依然要追求一個(gè)對(duì)企業(yè)來說最有利的管理模式。這里所說的企業(yè)是指制造型企業(yè)。
　　“互動(dòng)境界”是指企業(yè)通過各種制度和有效的舉措能與員工達(dá)成一定的和諧關(guān)系，從而為公司的內(nèi)部管理和效率提升創(chuàng)造一種有益的氛圍。而對(duì)企業(yè)和員工而言，提升效率與加薪是一個(gè)雙方都樂于接受的結(jié)果，但主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中。
　　企業(yè)效率為何得不到提升
　　對(duì)企業(yè)而言，需要的是高效率且對(duì)公司忠誠(chéng)的員工，其背后是通過人工的低成本獲得高回報(bào)的隱性期望，這在制造業(yè)代工型企業(yè)往往體現(xiàn)得更加明顯。企業(yè)獲得的利潤(rùn)與員工工資是放在同一個(gè)籃子里面，為數(shù)不少的企業(yè)認(rèn)為成本控制要從占大頭的員工工資開始追求極致，卻沒有想到要從籃格中漏掉的那一部分開始深究。在他們看來籃子里現(xiàn)有的要比注定要漏掉的那一部分更容易控制一些，事實(shí)上如果一個(gè)企業(yè)把員工工資當(dāng)成是利潤(rùn)之源的話，那么得到的不會(huì)比失去的多。
　　由此企業(yè)失去的是員工對(duì)公司的歸屬感，對(duì)工作的態(tài)度和生產(chǎn)的效率。企業(yè)管理不是像撒網(wǎng)拉魚，只要扯住了網(wǎng)繩就能掌控著一切的。大多數(shù)老總們期望在嚴(yán)格的管理之下員工們奉獻(xiàn)出高效率，利用攝像頭進(jìn)行監(jiān)控，但這種對(duì)員工來說被動(dòng)接受的方式對(duì)工作效率的提升是否有幫助還值得懷疑？
　　在許多企業(yè)里員工怠工打混現(xiàn)象嚴(yán)重，不少企業(yè)盛行溜須拍馬的一套，對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是要讓上級(jí)滿意，甚至成為供上級(jí)發(fā)泄氣憤的工具，許多人從學(xué)校出來后工作了幾年得出來的結(jié)論是：無條件的忍耐是工作的第一要素。這不是一個(gè)好的結(jié)論，盡管從個(gè)人而言這種方式比堅(jiān)持原則更加討巧，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都是這樣的。企業(yè)管理風(fēng)氣的不正常往往導(dǎo)致企業(yè)的效率得不到應(yīng)有提升的主要因素，盡管有許多管理書籍上都會(huì)有與上級(jí)溝通的技巧，實(shí)際并非都能行得通。不少員工認(rèn)為做了一百件對(duì)公司有價(jià)值的事，但你的工作出現(xiàn)了一次客觀失誤的結(jié)果，還不如什么事情都不干。
　　企業(yè)管理變革存在著風(fēng)險(xiǎn)的，這種風(fēng)險(xiǎn)是人際方面而非技術(shù)因素。通過有效的計(jì)劃和調(diào)動(dòng)各部門充分協(xié)作，這種風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)可以忽略不計(jì)。
　　我在鄰近上海的蘇州多年，蘇州地區(qū)聚集著大量的臺(tái)資制造企業(yè)。開始發(fā)現(xiàn)臺(tái)資與民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于他們的管理制度化，與本土企業(yè)相比效率要高出一截，但細(xì)看下來多數(shù)的臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)效率其實(shí)并不高，還是有提升的空間。員工們對(duì)公司的期望值僅僅是一個(gè)時(shí)間與金錢對(duì)等交換的概念，簡(jiǎn)單點(diǎn)說就是，上了多少天班給多少錢。
　　企業(yè)方面同樣感覺到，員工對(duì)企業(yè)的要求與以前相比越來越高了，原因是這個(gè)群體的知識(shí)水平提高了，而對(duì)工作的認(rèn)識(shí)也不僅僅是單一的掙錢。企業(yè)對(duì)員工的知遇體現(xiàn)在企業(yè)的相關(guān)制度建設(shè)上，如酬薪設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)懲制度等等。與臺(tái)資老總們對(duì)話時(shí)常聽到他們埋怨，說大陸員工跳槽太厲害了，為了一個(gè)月多加幾十元也要跳。他們這種印象來自臺(tái)資的企業(yè)咨詢公司內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)和耳口相傳，他們看到的只是表面的現(xiàn)象，很少會(huì)有人為了一個(gè)月多幾十元去跳槽的。跳槽對(duì)于員工而言，意味著要重新適應(yīng)一個(gè)不確定的新環(huán)境。這不是輕易可以作出的決定，跳槽也需要成本的。如果一個(gè)人為了幾十塊錢跳槽，那么他跳槽的原因就是因?yàn)槌@幾十塊錢以外的東西。
　　這要讓企業(yè)高層反省一下薪資標(biāo)準(zhǔn)是否確實(shí)過低，而許多公司近年來員工工資不升反降。原來在大陸的臺(tái)灣公司對(duì)臺(tái)灣本土公司有成本優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就在大陸展開，成本無優(yōu)勢(shì)可言。爭(zhēng)奪市場(chǎng)的利器是價(jià)格，而一旦價(jià)格戰(zhàn)形成后，企業(yè)無疑要逼迫成本，工資也就沒有上漲的空間。而正是如此，許多公司在近年來有降工資的舉動(dòng)，而當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力度是導(dǎo)致這種...
　　在許多公司招聘要求上寫著：河南籍的不要，江蘇籍的已滿。河南人給人的印象是會(huì)鬧事，會(huì)起哄，給企業(yè)添麻煩。這里的江蘇人針對(duì)的是蘇北人，蘇北與蘇南發(fā)展不平衡，盡管如此，許多蘇北人在蘇南打工的凈所得甚至還不如在老家，在蘇南的生活成本很高，水電煤氣衣食住行樣樣都要掏錢，在物價(jià)上漲的同時(shí)不見薪資上調(diào)。所以在當(dāng)?shù)赝鈦砣藛T聚集區(qū)做小生意的蘇北人大多是從企業(yè)里面出來的。
　　相比之下來自云貴等其他地方的員工對(duì)工資還是很滿意的，但這種滿意度不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管和家鄉(xiāng)相比要好得多，但和別的公司相比起來心理還是會(huì)有所失衡。在蘇州各地區(qū)內(nèi)的勞動(dòng)中介機(jī)構(gòu)上，看到同一個(gè)企業(yè)月復(fù)一月的不停在招工，不是因?yàn)槠髽I(yè)要增產(chǎn)擴(kuò)招而是流動(dòng)率太高。而大量的在各企業(yè)間流動(dòng)的外來打工者也促成了職業(yè)中介行業(yè)迅速地發(fā)展，并在不少工業(yè)區(qū)形成中介一條街。中介業(yè)的繁榮也揭示了企業(yè)的一些問題。
　　員工消極怠工的根源
　　外來員工的目的是為了改善生活，而生活成本的日益增加，企業(yè)的薪資得不到提高，工人在這種情況下就會(huì)消極怠工。企業(yè)在看到這樣的情形下更不會(huì)增加工人工資，而在舊有粗放式的管理模式下存在許多誤區(qū)也非是只是工資所能解決的。如企業(yè)的用人制度等等。
　　與以往相比，更多的員工除了工資外的要看企業(yè)內(nèi)部的和諧度，追求公平的理念，更樂意看到一個(gè)有正面能力的管理者，有親和力。事實(shí)上更多的公司的管理體制仍然是由上而下的狐假虎威式的管理，管理工作中的阻礙也許會(huì)涉及個(gè)人或部門利益。
　　保持企業(yè)的活力尤其重要，企業(yè)要有改良的決心，企業(yè)提倡的也要符合社會(huì)主流。在員工眼里，好的企業(yè)會(huì)有明確企業(yè)目標(biāo)并能與員工一起分享企業(yè)發(fā)展的好處。
　　一位臺(tái)資企業(yè)中的中層干部不無傷感地說：“優(yōu)秀的人才都會(huì)離開這里，只留下像我這種沒地方去的才呆在這里。”說此話者在此公司服務(wù)了近十年，從東莞到昆山。這是個(gè)臺(tái)灣的上市企業(yè)，老板對(duì)待股市的態(tài)度比管理企業(yè)本身好，制造型企業(yè)如果制造本部的管理都無法真正重視起來，關(guān)注股票的炒作無疑對(duì)企業(yè)本身的發(fā)展是不利的。
　　該公司年初引進(jìn)韓國(guó)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備卻至今仍未能形成量產(chǎn)。年初的大幅度給員工加薪也沒能留得住技術(shù)熟練的工人，積弊成習(xí)，到現(xiàn)在加薪已經(jīng)并不能解決根本的問題。加薪的決定權(quán)在于各個(gè)主管，這部分主管本身就無法保證管理的公平性，也就是說他有可能會(huì)用手中的權(quán)力把薪水加給和他最親近的人。在制造型企業(yè)中很容易形成一個(gè)個(gè)有著相同利益的小圈子，尤其在這個(gè)企業(yè)管理中日益僵化并缺乏變革決心的時(shí)候。
　　有個(gè)熟人是在一家外銷企業(yè)負(fù)責(zé)進(jìn)出口的統(tǒng)籌管理，之后跳槽到另一家企業(yè)做生產(chǎn)副理，臨走時(shí)把一筆幾百萬美元應(yīng)收款從電腦賬上注銷了。他對(duì)我說時(shí)有一種難以形容的亢奮，好像這是報(bào)復(fù)了那個(gè)喜歡橫挑鼻子豎挑眼的經(jīng)理，其實(shí)沒必要這么做。
　　從另外一點(diǎn)看得出來，管理最主要的是在于成本控制，除了資材采購(gòu)方面外，在生產(chǎn)中同樣體現(xiàn)著成本控制的精髓，而這些事關(guān)系到每個(gè)員工成本的概念，但如果員工抱著打混的念頭他還會(huì)關(guān)心成本嗎？有家公司的員工在工資要求得不到滿足的情況下，把公司價(jià)值幾百萬的進(jìn)口機(jī)器損壞并致使生產(chǎn)線停線數(shù)天，損失不可謂不慘重，公司沒有從深層思考問題的所在并著手解決，結(jié)果幾個(gè)月后相似的事件再次發(fā)生，這次是藥槽里的藥水被放掉了，又是近一百萬的額外損失。
　　在許多工資相對(duì)偏高的企業(yè)中，員工更能遵守企業(yè)制度，工作效率更高。與那些消極怠工的企業(yè)里員工的工作效率相比的比率，不會(huì)比兩者的工資比率低。公司如果在薪資策略和管理制度結(jié)合起來，對(duì)公司的發(fā)展肯定最具效率。企業(yè)從低成本競(jìng)爭(zhēng)為什么不能轉(zhuǎn)向高效率的競(jìng)爭(zhēng)？
　　企業(yè)管理不能因人而異
　　如何在公司管理理念的指導(dǎo)下實(shí)施有效管理，而不至于因人而異。一個(gè)企業(yè)需要確定自己的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設(shè)。
　　幾年前我給一位董事長(zhǎng)提了些建議，鑒于公司內(nèi)三個(gè)體系相對(duì)獨(dú)立部門的經(jīng)理職權(quán)過大，在企業(yè)中三個(gè)部門形成的是三位經(jīng)理不同的管理風(fēng)格（一個(gè)部門有500人左右）。公司多次請(qǐng)高校管理學(xué)教授前來授課，包括臺(tái)灣總公司總裁來講一些心得，意圖把公司的管理理念通過經(jīng)理們能傳達(dá)下去。我當(dāng)時(shí)注意到有兩個(gè)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)他們部門的管理風(fēng)格和經(jīng)理個(gè)人有很大關(guān)系，而基層管理者管理態(tài)度又有著各自經(jīng)理處事的影子。一個(gè)經(jīng)理粗暴無理，下屬動(dòng)不動(dòng)就挨長(zhǎng)篇大論的K，有時(shí)下屬科長(zhǎng)要在經(jīng)理辦公桌前低著頭站上幾個(gè)小時(shí)。一個(gè)經(jīng)理訓(xùn)人時(shí)講原則，處事公私分明，并注意與員工的直接溝通，其對(duì)下屬的立場(chǎng)是：上班我是你們的經(jīng)理，下班我們是兄弟。
　　當(dāng)時(shí)我在想，為什么一個(gè)公司里會(huì)有兩種不同的風(fēng)格，僅僅是因?yàn)椴块T經(jīng)理的原因嗎？
　　如何在公司管理理念的指導(dǎo)下實(shí)施有效管理，而不至于因人而異。一個(gè)企業(yè)需要確定自己的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格不是明文規(guī)定的，而是在于公司高層管理理念的推行以及管理結(jié)構(gòu)的架設(shè)。
　　主要的還是公司的管理結(jié)構(gòu)問題。公司董事長(zhǎng)對(duì)員工的了解限于經(jīng)理們的匯報(bào)和時(shí)不時(shí)的巡視所得到的情況，巡視也只能抓到幾個(gè)上班開小差的，并不能說真正了解員工。臺(tái)灣的總裁親自給經(jīng)理們講授要善待員工，像親兄弟那樣，要解決他們的實(shí)際困難。
　　在公司達(dá)到了一定規(guī)模，公司直線管理模式的后果是，公司高層的管理理念經(jīng)過各級(jí)管理者的過濾之中完全變形，就像森林里的小草由于樹葉的遮擋而沒有陽光的照射。公司又沒有另外的一個(gè)有效途徑（擬議中的廠刊也因種種原因未能問世），員工體會(huì)不到來自上層的陽光政策以及親兄弟般的知遇感。所能接觸到的是直接主管和部門主管，他們對(duì)公司除了自己的部門外其余的一無所知，只知道來上下班，上班想著下班，情緒低落，其工作效率可想而知。
　　企業(yè)高層與員工的互通同樣也會(huì)防止中層管理人員在管理方式因人而異的偏差，強(qiáng)迫他們是按公司提倡的管理方式去進(jìn)行管理，而不是率性而為。盡管率性而為中不排除有優(yōu)秀的管理理念和方法，但盡量的要納入公司的管理體系中。
　　兩位經(jīng)理現(xiàn)在后者已經(jīng)是公司副總。當(dāng)時(shí)我離開公司，董事長(zhǎng)事后對(duì)我的挽留，也就是意味著他對(duì)我的觀點(diǎn)的認(rèn)同。
　　員工期望的不僅僅是加薪
　　實(shí)施一種新的對(duì)企業(yè)更為有益的管理方式，意味著要對(duì)舊有的改變（不排除舊有管理理念在企業(yè)發(fā)展過程中曾產(chǎn)生過的促進(jìn)作用），哪怕是循序漸進(jìn)的也會(huì)遇到阻礙。在企業(yè)里服務(wù)較長(zhǎng)時(shí)間，工作方式和管理方式容易形成一種思維上慣性，尤其是制造型企業(yè)流水線的作業(yè)，容易產(chǎn)生枯燥感和倦怠感。一旦重新?lián)Q一種方式，必然會(huì)有很多人不滿，這其中會(huì)包括經(jīng)理一級(jí)的。相反在一些本土的民營(yíng)企業(yè)開始重視起企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上和企業(yè)文化的建設(shè)，我所見到的就有幾家，從歐洲請(qǐng)來管理咨詢公司輔助公司建構(gòu)企業(yè)文化。而這正是員工們所期望的，管理走向人性化，體現(xiàn)的是細(xì)節(jié)部分，而不僅僅是薪資。
　　但正如我前面所說的，管理模式并非固定的，管理模式本身就必須具備有自動(dòng)更新的能力，企業(yè)與員工能達(dá)一個(gè)“互動(dòng)境界”也將是企業(yè)管理的追求，也是企業(yè)管理更進(jìn)一步的基礎(chǔ)。而這個(gè)“互動(dòng)境界”必須是透明的清晰的，必須要重視員工的創(chuàng)造力，考慮到員工的主動(dòng)性。員工能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同樣也可能會(huì)用損壞機(jī)器的方式造成企業(yè)的資產(chǎn)損耗以及怠工所產(chǎn)生的效率下降。
　　最理想的是，每個(gè)員工都能在公司里確立自己在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置，知道自己的職責(zé)所在，企業(yè)與員工間的溝通盡可能透明。最終期待的結(jié)果是在一個(gè)明確了職責(zé)的企業(yè)管理流程下，員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任去做應(yīng)該要去做的，而不是上司要求了才會(huì)去做，或者說只是為了應(yīng)付上司。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：