近年來，我們在咨詢工作中開始接觸一些大型的科研院所，我發(fā)現(xiàn)這些單位積聚了中國大量的高素質(zhì)專業(yè)人才，但是，由于體制和機(jī)制的原因，這種人力資源優(yōu)勢遠(yuǎn)沒有得到充分發(fā)揮。和一些我所熟悉的工業(yè)制造企業(yè)相比，它們在人才素質(zhì)方面太值得羨慕了，但遺憾的是，這些人力資源并沒有幫助科研院所贏得競爭上的明顯優(yōu)勢。如果能夠很好地把這些人力資源開發(fā)起來，也許，不過幾年，在市場上叱咤風(fēng)云的將會(huì)換成它們。如果不能夠從機(jī)制上解決科研院所的人才開發(fā)和人才激勵(lì)問題，也許幾年之后，連這點(diǎn)人力資源優(yōu)勢也不復(fù)存在。

　　根據(jù)我的觀察，在人力資源管理方面，科研院所目前普遍存在關(guān)鍵問題主要有五個(gè)方面，以下所談也從反面表達(dá)了我對科研院所人力資源管理目標(biāo)和途徑的粗淺認(rèn)識(shí)。
　　一、身份重于崗位

　　身份主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：傳統(tǒng)的類似政府機(jī)關(guān)的行政級別和職稱序列，前者如局級、處級、科級等，后者如研究員、副研究員等。以上級別或序列是針對具體的人而言的，和從事的工作崗位并沒有直接的關(guān)系，體現(xiàn)地是人的一種身份和地位。這并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是這些身份和地位又直接和工資、待遇相聯(lián)系。

　　按照工資設(shè)計(jì)的原理，無論是何種工資體系，都要或輕或重地體現(xiàn)具體崗位、崗位上的實(shí)際業(yè)績和任職者能力的差異，也就是平時(shí)提到的工資設(shè)計(jì)的3P原則（position，performance，person）。那么，身份和地位應(yīng)該算做哪個(gè)P呢？和哪個(gè)都有一定的間接關(guān)聯(lián)，但都說不過去。

　　因此，科研院所原來事業(yè)單位的薪資體系是重身份、不重崗位和業(yè)績的，雖然對能力因素有一定考慮，但只是和職稱、工齡等靜態(tài)指標(biāo)掛鉤了事。這就會(huì)引導(dǎo)一種可能背離單位目標(biāo)的行為：拼命地為當(dāng)官和評職稱奮斗，崗位職責(zé)是什么？個(gè)人的學(xué)習(xí)行為和單位的整體目標(biāo)有關(guān)聯(lián)嗎？在這種情況下，看到許多科研院所連象樣的崗位說明書都沒有，也就不足為奇了。
　　二、職業(yè)發(fā)展通道單一

　　和第一個(gè)問題相聯(lián)，傳統(tǒng)科研院所的職業(yè)發(fā)展通道主要是為“當(dāng)官”者設(shè)計(jì)的。當(dāng)不上處長就享受不到很多的豐厚待遇，因此，很多本來不適合做管理的人也拼命地往“官道”上擠，擠不上來的年長一些的職工便產(chǎn)生一種職業(yè)上的挫折感。應(yīng)該說，這個(gè)問題，在許多改革走的比較早的單位已經(jīng)大有改觀，如設(shè)計(jì)雙職業(yè)通道，干技術(shù)的照樣可以拿高工資，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，給很多技術(shù)人才帶來了新的職業(yè)成就體驗(yàn)。

　　在實(shí)踐當(dāng)中，可能純做技術(shù)的職業(yè)通道已經(jīng)建立起來了，但是，那些不是做具體的科研或開發(fā)工作的人卻沒有得到足夠的重視，如職能管理部門的管理人才，“官位”資源是有限的，處長才三十五歲，底下人再過十年也沒戲，這些人的發(fā)展動(dòng)力就會(huì)受到抑制。因此，在職能管理部門也要重視專家型人才職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)，才能鼓勵(lì)所有的人才自我學(xué)習(xí)和提高，才能加強(qiáng)職能部門的管理能力。
　　三、缺乏系統(tǒng)的職位勝任能力體系

　　和第二個(gè)問題相聯(lián)，要讓多職業(yè)發(fā)展通道真正發(fā)揮激勵(lì)人才的作用，就必須逐步建立起和單位戰(zhàn)略目標(biāo)及核心能力相一致的職位勝任能力體系。在職業(yè)發(fā)展通道中，職位的任職資格要求具體是什么？衡量的標(biāo)準(zhǔn)和方法是什么？更高一級職位呢？只有清晰界定職位序列（職位族job cluster）的具體勝任能力差別，才會(huì)使職工看到自己奮斗的方向，也許不是考什么職稱，拿什么證書。同時(shí)，在評價(jià)誰能夠勝任高級工程師職位時(shí)，也會(huì)有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，不至于到時(shí)候拍腦瓜拍出來就行了。

　　在這里需要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在企業(yè)化管理程度比較高的科研院所，“高級工程師”更多地不是一個(gè)職稱的概念，而是一個(gè)職位的概念。因此，某某也許帶有“高級工程師”的頭銜（不管這個(gè)頭銜是誰給封的），但和能否從事“高級工程師”的工作并沒有直接的關(guān)系。
　　四、業(yè)績考核系統(tǒng)失靈

　　考核對于大多數(shù)傳統(tǒng)的科研院所來說，不是什么新鮮的管理手段。但是，目前，多數(shù)科研院所的考核系統(tǒng)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。其原因比較復(fù)雜，有考核方案設(shè)計(jì)不合理的問題，更有推行阻力比較大的原因。

　　從考核方案本身來說，存在的主要問題有三：

　　首先，考核目的背離了考核的首要功能。在我看來，考核的第一功用是落實(shí)和溝通崗位責(zé)任和工作目標(biāo)，而實(shí)際上，我們可能過分地強(qiáng)調(diào)了考核和獎(jiǎng)金掛鉤及末位淘汰了。這就會(huì)人為地強(qiáng)化了人們之間的狹隘的相互比較意識(shí)，在很大程度上削弱了科研院所傳統(tǒng)的相互協(xié)作、奉獻(xiàn)的優(yōu)秀文化的作用。

　　其次，為了變革的需要，引入動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制對傳統(tǒng)的科研院所是必要的，但一定要在績效目標(biāo)的設(shè)定上下功夫，而不是在“評分系統(tǒng)”技術(shù)上下功夫，結(jié)果會(huì)是本末倒置，打分比制定目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)還重要，那就不僅僅是丟掉了考核的首要功能，也很難得出令人信服的考核結(jié)果來。

　　再者，在“誰來評價(jià)”方面過分強(qiáng)調(diào)了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反饋，即把一個(gè)員工的行為表現(xiàn)通過周圍人的評價(jià)反饋出來，它是為了員工的發(fā)展而設(shè)計(jì)的管理工具。而我們把它用來考核業(yè)績，這是不符合管理的基本原則的。可以借鑒360的方法來實(shí)施改進(jìn)業(yè)績考核系統(tǒng)，來貫徹單位的一些戰(zhàn)略考慮，但要適可而止，以防過猶不及的結(jié)果出現(xiàn)。

　　從考核推行阻力來看，特別是推行強(qiáng)制分布評價(jià)，管理層的壓力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起工作、喝酒，又是住在一個(gè)院里的同事（還可能是親戚）十幾年的給淘汰了。因此，他們就千方百計(jì)地回避矛盾或者干脆抵制這種考核方案。
　　五、組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

　　一方面，傳統(tǒng)科研院所的發(fā)展戰(zhàn)略需要盡快明確，另一方面，要依據(jù)新的戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整原有的笨重的組織結(jié)構(gòu)。第一個(gè)問題對有些單位來說仍然是個(gè)首要問題：是搞高科技的，還是搞生產(chǎn)加工？軍品和民品的位置如何擺正？然后才是第二個(gè)問題：“機(jī)關(guān)”和“研究室”或“所”等二級單位的管理關(guān)系是什么？各職能部門的使命和具體職能都是什么？

　　從現(xiàn)實(shí)情況來看，這些問題在一定程度已經(jīng)得到解決，但是，僧多粥少的現(xiàn)狀也是個(gè)大問題，明顯崗少人多，就只好因人設(shè)崗，人也就只好浮于事，相互扯皮，協(xié)調(diào)會(huì)不斷，管理效率下降也就順理成章。這個(gè)問題不好一下子解決，尤其是對事業(yè)單位向企業(yè)轉(zhuǎn)的科研院所來說就更難了。解決不了人多的問題，會(huì)對人力資源管理與開發(fā)帶來很大的制約。
　　以上五個(gè)問題之間聯(lián)系緊密，只解決其中一兩個(gè)問題是起不了多大作用的，要整體思考，根據(jù)各單位的實(shí)際情況采取分步到位的具體實(shí)施辦法。

　　根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗(yàn)，要想在實(shí)踐中真正做到按照現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)來開發(fā)人力資源，要做好如下三個(gè)方面的具體的準(zhǔn)備工作：

　　第一，面向全體管理者，進(jìn)行現(xiàn)代人力資源管理理念培訓(xùn)。在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常是人力資源部或主管人力資源的領(lǐng)導(dǎo)接受的有關(guān)培訓(xùn)多，但其他高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部沒有接受過這方面的培訓(xùn)，就會(huì)造成孤掌難鳴的局面，人力資源管理工作者扯破了嗓子喊改革，也無人喝彩，無人聞風(fēng)而動(dòng)，甚至出現(xiàn)革命還沒真正開始的時(shí)候，自己的命先被革掉的現(xiàn)實(shí)。

　　第二，培養(yǎng)一只勇于創(chuàng)新的人力資源改革專家隊(duì)伍。傳統(tǒng)科研院所的組織人事干部對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下或事業(yè)單位的人事勞動(dòng)政策比較熟悉，但對于如何搞人力資源開發(fā)，又如何設(shè)計(jì)很合適的改革方案，往往是缺乏經(jīng)驗(yàn)和技能。最近，我們在一家院所對人力資源部的人進(jìn)行了六個(gè)專題（戰(zhàn)略性人力資源管理、組織和崗位設(shè)計(jì)、職位管理體系建設(shè)、薪酬設(shè)計(jì)、業(yè)績管理體系建設(shè)、評價(jià)中心技術(shù)）的詳盡培訓(xùn)，為他們下一步制定切合自身情況的人力資源改革方案打下了基礎(chǔ)。

　　第三，自我診斷。結(jié)合外部政策環(huán)境和單位的實(shí)際情況，對自身現(xiàn)行的人力資源管理政策、制度和環(huán)境進(jìn)行客觀分析，找出改革的切入點(diǎn)，制定整體的人力資源改革計(jì)劃。

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