面對形形色色的領導力培訓，該如何選擇最適合自己的課程？市場上的管理課程有多少“真材實料”，有多少“水分”？怎樣的領導力課程才會使您的培訓投資獲得回報？在這里，有幾個思考方向，能幫作為領導者或企業(yè)培訓經(jīng)理的您撥云見日，找到真正有效的領導力課程。

思考一：以人為本 vs. 搞人為本

領導力是一種影響力，作為領導者，應通過影響“人”的能力和意愿，從而幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)。這就是“以人為本”的管理精神。

很多管理課程會舉出形形色色的“員工的故事”，培訓師將指導作為管理者的學員該怎樣處理這些員工的問題。比如，怎樣處理下屬打小報告的行為，怎樣對付個性剛烈的員工，怎樣推行一項員工堅決反對的上層政策決策，等等。類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權術”水平，通過各種手段，實現(xiàn)自己的目標。

乍聽這樣的課程，會覺得似乎很有用，因為現(xiàn)實中確實會碰到類似的員工問題，學員可以從課程中掌握具體的處理方法，甚至有些位于管理崗位的學員回偷偷竊喜：“哈哈，我回去后就用這法子對付你們！”然而，他們不知道自己已經(jīng)走上一條歧路，把“以人為本”誤解成“搞人為本”。

之所以會出現(xiàn)“搞人”的誤區(qū)，是因為很多管理者遺忘了一項基本的關于人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是“人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸為“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎？難道他們一開始就是“大麻煩”嗎？

世界著名的領導力大師肯·布蘭佳認為，領導者應先建立關于人的基本信念，那就是：人們能夠并且希望發(fā)展。員工都是希望把工作做好的。而作為領導者，關鍵問題就是怎樣保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，怎樣幫助他們增強工作能力，從而使他們完成自己的目標。領導者要把員工當作自己的“合作伙伴”，而非“敵人”。管理的真諦在于您“與”員工一起做什么，而不是您“對”他們做什么。

思考二：授之以魚 vs. 授之以漁

根據(jù)成人學習理論，要使培訓有效，必須先提高參訓者的興趣。于是，很多領導力課程開始仿造哈佛MBA的案例教學法，充入許多各種管理場景的案例，并以模擬案例形式，讓學員們對管理技能的使用和決策結果做出判斷，最后培訓師會給出一個所謂的正確答案或參考意見。

這樣的學習形式相當有趣，學員的參與度很高，但是容易犯“授之以魚”的錯誤。要知道，日常管理情境千變?nèi)f化，一堂課怎能容納下所有？學員經(jīng)過培訓后，也許能處理好某一個特定的情形，然而卻很難應付實際發(fā)生的管理問題。

管理者真正需要的是“漁”——工具和方法，而不是“魚”——針對特定情形的采取措施。當然，有效的領導力課程會使用一定的案例來幫助學員掌握工具方法。但是，假如將課程重心放在“魚”之上，那么就是本末倒置。結果雖然上課時氣氛很好，但是下課后，當學員面對實際問題時，依舊摸不著頭腦。

肯·布蘭佳博士認為，有效的領導力課程應該教授給學員實用的領導力模型和管理技能，幫學員建立正確的管理思維，從而讓他們能夠應對千變?nèi)f化的現(xiàn)實問題。

思考三：怎么做 vs. 何時做

最常見的領導力課程是這樣的：
第一模塊 領導力和管理角色定位
第二模塊 管理技能一：AAA
第三模塊 管理技能二：BBB
第四模塊 管理技能三：CCC
……
……
第N模塊 行動計劃

以教授各項管理技能為主的領導力課程是最常見，也是學員最習慣的課程模式。培訓師把各種與管理有關的技能、方法、工具、模型填充進相應的模塊，使課程相當充實，而且讓許多剛缺乏足夠管理技能的新主管或一線經(jīng)理感到自己學了很多。

我們不能去批評這樣的課程設計，至少相較于述那種以“搞人為本”或用“案例填充”的課程，此類技能模塊型的領導力課程確實做到了“真材實料”，也能夠起到相當好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領導的人能夠在最短時間內(nèi)掌握足夠的管理技能，知道該“怎么做”。

然而，僅僅知道“怎么做”是不夠的，領導者還需要知道“何時做”。比如領導力課程中都會講到怎樣指導員工和怎樣授權。試想假如你面對兩名員工，一名是大學剛畢業(yè)的新人，對工作充滿熱情，但什么都不會做，另一名是跟隨你多年的“老將”，對工作任務相當熟悉。你若直接授權新人去做一件事，會有什么后果？你若煞費口舌地指導“老將”第一步、第二步……怎么完成任務，他會有什么感受？顯而易見，雖然你知道怎么運用管理技能，卻把它們用錯了時間，用錯了對象。

也許你會說上面的例子太明顯了，沒有人會白癡到授權新人干活，對老將嘮叨。那么我們再舉一個例子看看。John是你的得力下屬，也是大家一致公認的明星銷售員，他完成銷售業(yè)績的能力得到公司和你本人的大力贊賞。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，你決定提拔John擔當區(qū)域銷售主管，讓他帶一個銷售團隊。這時，你會怎樣運用不同的管理技能？直接授權他？比如“John，你一直干得很好，繼續(xù)努力，我相信你所帶領的團隊也能成為明星團隊。”或者給他詳細的指導，一步一步幫他管理團隊？類似“老將干新活”的情形在企業(yè)中經(jīng)?？吹?，我們的管理人員用對技能了嗎？

肯·布蘭佳認為，領導者應當針對不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，采取不同的領導型態(tài)。可見，知道“怎么做”僅僅是掌握了管理基礎，有效的領導者更需要了解的是“何時做”。對于已經(jīng)掌握基本管理技能的領導者而言，課程的重點應放在“何時做”之上，而對于那些一線經(jīng)理或新上任主管，則需要同時融入“怎么做”，這樣才能讓管理人員在恰當?shù)臅r間使用正確的管理技能。

思考四：現(xiàn)場效果 vs. 后續(xù)改變

假如你是企業(yè)培訓經(jīng)理，你怎樣定義一次成功的培訓？員工學得很開心？現(xiàn)場氣氛很好，大家參與度很高？培訓結束后，員工都對你說：“XXX，這樣的培訓真好玩，以后多組織點。”……如果你是如此定義成功培訓的話，你一定會選擇那些氣氛熱鬧的課程，比如采取小組競賽方式的，或者充滿各種有趣案例故事的，等等。只要員工學得開心就足夠了，對嗎？

你知道CEO或組織領導者是怎樣看待每次員工培訓的嗎？商業(yè)領導投資讓員工參加培訓，都是帶有回報期望的。他們的期望有很多種：激勵員工士氣，提高工作技能，融合團隊文化，等等。無論關于培訓回報的期望具體是什么，他們都無一例外地抱有一個目標：希望看到改變。假如培訓前和培訓后，什么改變都沒有，員工依舊干以前所干的，那么培訓投資有什么意義？

也許有人會反駁說：“我們企業(yè)組織員工培訓，就是當作福利送給他們的，讓大家開心就好。”確實，類似的團隊培訓也是經(jīng)?？匆姷?，也有它存在的道理，員工開心了，工作意愿也許就提高了，就有可能為組織帶來一些收益。但是，假如我們談的是領導力培訓，參訓的都是各級管理人員，那么僅僅讓他們上課時開心就遠遠不夠了。作為組織的中堅力量，管理人員更需要通過培訓獲得啟示，從而改進自己的工作方式，提升領導力水平。

那么，怎樣才能保證領導者在培訓之后會有行為改變呢？幾乎每門領導力課程在結束之前，老師都會讓學員擬一份行動計劃，并要求他們在課后按時實施自己的計劃。一份簡單的行動計劃就足夠保障了嗎？

肯·布蘭佳的情境領導®II系列課程為每位參加培訓的管理人員布置一項作業(yè)，那就是要求他們在培訓結束后和自己的下屬以及上司分享培訓中的核心部分，這樣一方面能讓參訓管理者更深入地理解培訓內(nèi)容，更重要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。所有人都將看到改變領導力方式所帶來的效果。除此以外，情境領導®II系列課程還為學員提供一份詳細的“達標綱要”，要求學員在培訓之前就明確組織、部門的目標以及自己須解決的問題，然后在培訓進行過程中，運用所學對目標和問題進行診斷和剖析，并在結束時制定具體的步驟。另外，肯·布蘭佳公司還配套培訓后的詳細行動指南——比如“21天幫您成為情境領導者”——以具體的步驟來幫助學員盡快將課堂所學運用到現(xiàn)實的管理工作中去。

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