10年前跨國(guó)企業(yè)的高薪酬福利對(duì)吸引人才具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而今在國(guó)企和民企普遍提高待遇并與外企差距逐漸縮小的情況下，跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有什么新變化？本文在對(duì)北京某些具有代表性跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行訪談和調(diào)研的基礎(chǔ)上，統(tǒng)計(jì)了其在人力資源管理方面的一些新特點(diǎn)，并分析其在管理方法和手段上走在企業(yè)界前沿的原因，供同行借鑒。

一、人力資源管理突出“以人為本”

1.提出“員工第一、顧客第二”口號(hào)，形成比較成熟定型的模式

與傳統(tǒng)的“顧客是上帝”說(shuō)法有所不同的是，北京地區(qū)很多著名的跨國(guó)公司提出“員工第一、顧客第二”的口號(hào)，并認(rèn)為“員工第一、顧客第二”并非要降低服務(wù)質(zhì)量或者不重視顧客，而首先是通過(guò)公司員工的滿意為顧客創(chuàng)造輕松愉快的服務(wù)環(huán)境從而贏得顧客的滿意。如某跨國(guó)物流公司提出P—S—P即“員工（People）—服務(wù)（Service）—利潤(rùn)（Profit）”的循環(huán)體系，指導(dǎo)公司客戶關(guān)系管理，它意味著：關(guān)心員工，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，并在工作中給予員工最大的支持與幫助，以激發(fā)他們的工作積極性，讓他們?cè)诠ぷ髦腥〉贸煽?jī)。這樣員工就能為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)，而顧客滿意就能帶給公司更多的業(yè)務(wù)，進(jìn)而帶來(lái)效益，以此形成了員工、客戶、和公司之間三贏的良性循環(huán)，從而保證了公司最重要的準(zhǔn)則和最佳的經(jīng)驗(yàn)得到落實(shí)和發(fā)揚(yáng)。

同時(shí)，在以日本、韓國(guó)為代表的具有典型東方文化特征的跨國(guó)企業(yè)中，則存在不同于其他公司的一些特點(diǎn)。其對(duì)員工的關(guān)心是以溫暖人心為目標(biāo)的，讓員工對(duì)企業(yè)有一種“家”的認(rèn)同感，從而能全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工作中去。例如每月固定安排一個(gè)集體生日會(huì)，由總裁親自為每位過(guò)生日的員工送上蛋糕和賀卡，并和他們合影留念；員工結(jié)婚生子公司都送去祝福并贈(zèng)與一定的禮金；員工生病或遇上其他不幸的事公司及時(shí)給予費(fèi)用補(bǔ)貼。這些溫暖人心的措施以固定的模式固化下來(lái)并形成企業(yè)的文化，增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，并促進(jìn)了成員之間的情感交流。

2.福利制度設(shè)計(jì)與員工的需求變化相吻合，覆蓋較全面

從職工入職開(kāi)始遇到的各種生活問(wèn)題，跨國(guó)企業(yè)的福利制度基本都能夠覆蓋。首先按照國(guó)內(nèi)社會(huì)保障制度要求全額繳納“五險(xiǎn)一金”，同時(shí)按照企業(yè)的效益建立補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃；參加商業(yè)保險(xiǎn)和連帶保險(xiǎn)計(jì)劃提高職工的醫(yī)療待遇；對(duì)單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補(bǔ)貼，對(duì)于已婚職工購(gòu)房需求提供內(nèi)部低息或無(wú)息貸款；制定帶薪休假制度，嚴(yán)格控制加班時(shí)長(zhǎng)，對(duì)于在節(jié)假日加班的職工除給與超過(guò)國(guó)家規(guī)定的工資補(bǔ)償之外還給與免費(fèi)體檢；設(shè)立企業(yè)文體委員會(huì)，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業(yè)對(duì)職工每年免費(fèi)例行體檢，每日予餐食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)助、通訊報(bào)銷，提供舒適工作環(huán)境，甚至有的企業(yè)還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財(cái)?shù)鹊确?wù)。這樣的福利安排使員工在企業(yè)服務(wù)完全沒(méi)有后顧之憂，從而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企業(yè)的效益。

二、人力資源管理環(huán)節(jié)預(yù)算比重不同，收效亦不同

1.選拔環(huán)節(jié)花費(fèi)巨大，為后續(xù)培養(yǎng)節(jié)約成本

大多數(shù)北京地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)不惜在招聘錄用環(huán)節(jié)花重金，設(shè)計(jì)了鑒別人才的各種面試、筆試方法，有的甚至在選拔人才過(guò)程中使用心理測(cè)試軟件。其中面試是非常重要的一個(gè)五一節(jié)，除了有業(yè)務(wù)部門和HR經(jīng)理的參加外，往往還有其他部門的負(fù)責(zé)人幫助面試并提出建議。最后一個(gè)環(huán)節(jié)一般要請(qǐng)總監(jiān)以上的領(lǐng)導(dǎo)把產(chǎn)，這其中的路途和豪華地點(diǎn)選擇的花費(fèi)都是非常驚人的。對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，高學(xué)歷和高智商是基本條件，同時(shí)還要有很好的教育背景，比如某著名日資企業(yè)的HR經(jīng)理統(tǒng)計(jì)，九年來(lái)的該企業(yè)錄用的新人均為北京大學(xué)、清華大學(xué)、人民大學(xué)、北航和北郵的畢業(yè)生，這些人才在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展都很好，流動(dòng)性很低。其陳述的原因都很簡(jiǎn)單，“原材料”是基礎(chǔ)，為后續(xù)“塑造和加工”奠定良好的基礎(chǔ)，節(jié)約時(shí)間和成本。當(dāng)然，不是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)名校背景。

2.培養(yǎng)和培訓(xùn)預(yù)算周期長(zhǎng)，體現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃特點(diǎn)和要求

由于跨國(guó)企業(yè)人力資源規(guī)劃一般都制定得比較科學(xué)，故員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)都是按計(jì)劃進(jìn)行，員工在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續(xù)努力都能逐漸實(shí)現(xiàn)預(yù)期升職。萬(wàn)其是經(jīng)營(yíng)較為成熟的北京地區(qū)高科技跨國(guó)企業(yè)，其員工流動(dòng)率很低，平均不到10%.長(zhǎng)期工作積累和技術(shù)提煉使員工為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤(rùn)呈遞增趨勢(shì)，而企業(yè)用工邊際成本遞減，最終企業(yè)和員工取得雙贏。同時(shí)企業(yè)文化致力于營(yíng)造一種員工平等的氛圍，淡化公司內(nèi)的等級(jí)觀念，認(rèn)為管理者和員工是為了共同使命組織在一起的，都是大家庭的成員。這樣的氛圍把發(fā)揮人的創(chuàng)造性與形成群體效應(yīng)有機(jī)地融合，進(jìn)而激勵(lì)企業(yè)的全體成員同心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不懈努力。

3.績(jī)效考核設(shè)立事先調(diào)查、事中調(diào)控、事后跟蹤的環(huán)節(jié)，降低管理成本和風(fēng)險(xiǎn)

由于績(jī)效考核是一把雙刃劍，跨國(guó)企業(yè)在運(yùn)用這一手段時(shí)都比較慎重。尤其是業(yè)務(wù)科技含量較高的企業(yè)在制定純凈考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般都遵循事先調(diào)查、事中調(diào)控和事后跟蹤的辦法，有的甚至舉行員工聽(tīng)證會(huì)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。把純凈考核理解為一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，即使在員工沒(méi)能達(dá)到既定任務(wù)目標(biāo)時(shí)，也給員工解釋和業(yè)績(jī)改善的準(zhǔn)備時(shí)間，這樣的管理方法真正體現(xiàn)了“以人為本”的思想，減少了對(duì)抗和沖突的可能性，反而降低了管理成本。

三、人力資源新知識(shí)和新手段在實(shí)際管理中運(yùn)用較多

1.塑造員工心智模式和身份認(rèn)同，從而起到持續(xù)激勵(lì)的作用

進(jìn)入跨國(guó)企業(yè)工作的員工經(jīng)過(guò)幾年的熏陶和培養(yǎng)，一般都會(huì)形成一種心態(tài)：自我價(jià)值感很強(qiáng)，認(rèn)為是社會(huì)的精英群體，對(duì)自己處于社會(huì)中上階層地位的身份認(rèn)同比較確定，故可形成一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)激勵(lì)效果。在這種心態(tài)驅(qū)動(dòng)下，員工對(duì)未來(lái)一般具有較好的預(yù)期，工作效率高，容易養(yǎng)成追求卓越的工作習(xí)慣。同時(shí)企業(yè)對(duì)員工精英階層心態(tài)的培養(yǎng)也是一種軟約束，要求其對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，因?yàn)橐坏﹩T工離開(kāi)企業(yè)，社會(huì)地位會(huì)立刻下降，對(duì)其來(lái)說(shuō)是巨大的損失。同時(shí)，企業(yè)的HR經(jīng)理經(jīng)常關(guān)注員工心理變化，及時(shí)消除員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致的“心理分歧”，對(duì)感覺(jué)受傷的員工進(jìn)行“心理按摩”等等，心理學(xué)的知識(shí)和手段在跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中得到了廣泛地運(yùn)用并起到了相應(yīng)的效果。

2.善用組織變革，對(duì)于員工同一層次的需求由不同部門出面協(xié)調(diào)和組織，增加員工的新鮮感

從原來(lái)的組織設(shè)立僵化到部門組合適應(yīng)變化，跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)公司是全體員工認(rèn)同所有的，公司與員工是一個(gè)休戚與共的利益共同體，員工的利益是公司利益的重要組成部分。組織變革反映了跨國(guó)公司向“以員工為中心”管理理念的轉(zhuǎn)變，目前在很多跨國(guó)企業(yè)中，企業(yè)行政部門變管理為服務(wù)，使人才不再束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動(dòng)地工作；更多地傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，使信息通暢，讓員工積極參與管理與決策，實(shí)行分散式管理。對(duì)于員工同一層次的需求，由不同部門出面協(xié)調(diào)，如員工經(jīng)常性業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由人力資源部、財(cái)務(wù)部、總務(wù)部、工會(huì)等部門共同組織，而不是由人力資源部專管，一方面增加員工的新鮮感，另一方面使員工加強(qiáng)對(duì)公司各部門的了解和溝通，強(qiáng)化歸屬感；在員工的工作方式和方法上，實(shí)行彈性工作制，增強(qiáng)靈活性與多樣性，工作設(shè)計(jì)更多地體現(xiàn)員工個(gè)人意愿和特性，避免合理化的工作規(guī)則。

3.注重多方位激勵(lì)手段，多用柔性約束，避免剛性約束，軟環(huán)境較好

跨國(guó)企業(yè)往往將人力資源管理與企業(yè)文化有力地結(jié)合在一起，企業(yè)文化首先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，而人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)的重要組成部分，跨國(guó)公司通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，潛移默化地影響員工的個(gè)人價(jià)值觀，將不同年齡、不同地區(qū)、不同背景員工的價(jià)值觀統(tǒng)一于企業(yè)價(jià)值觀之中，從而保證企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。同時(shí)人力資源管理也能創(chuàng)新企業(yè)文化，充分挖掘企業(yè)文化所具有動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能，讓員工成為企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)參加者和積極創(chuàng)新者，來(lái)?yè)P(yáng)棄、升華企業(yè)文化，使之成為員工共享的信念和期望的模式。

綜上所述，北京地區(qū)跨國(guó)企業(yè)的這些特點(diǎn)合理地解釋了何以其在業(yè)界處于領(lǐng)先地位，而不單是依靠較高的薪酬和福利水平吸引人。此外，隨著科技的發(fā)展，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)逐步完善了網(wǎng)絡(luò)辦公，使用IT技術(shù)在公司內(nèi)部和公司的戰(zhàn)略伙伴之間實(shí)現(xiàn)了全球人力資源信息的共享，即實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的“E”化。同時(shí)，一些跨國(guó)公司還把部分HR業(yè)務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)公司或咨詢機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理虛擬化，提高HR的績(jī)效等等。這些管理方式變革都將深刻地影響跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及其他類型的企業(yè)改善管理職能，提高軟硬件環(huán)境，制定以人為本的各項(xiàng)政策具有很強(qiáng)的借鑒意義。

注：本文系北京市市屬市管高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目支持。

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