有人說從氣質(zhì)和談吐上，很容易分辨出一個人是在中資銀行還是在外資銀行工作，然而在劉杰身上，我們卻很難做出這樣的判斷。

兩個多小時的采訪，劉杰侃侃而談，開闊的視野、獨到的見識、縝密的思維，睿智的語言，讓我們看到的是一個國際化職業(yè)經(jīng)理人形象。雖然長期工作在中資銀行，但劉杰的“國際化”卻在業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的，他是我國金融界獲得國際商務(wù)策劃師資格的第一人。去年，劉杰參加了CCB & BOA合作的領(lǐng)導力開發(fā)項目，是CCB指派的唯一的項目專家，而其他3位項目專家都是BOA全球人力資源高級副總裁。美國銀行專家對劉杰的工作給予了這樣的評價:“你是我們這個項目的MVP（最有價值的成員），你無私地奉獻了你的寶貴時間和專業(yè)智慧，你有很強的幽默感，你在項目中作出了關(guān)鍵貢獻。”

劉杰非常熱心于推動上海銀行業(yè)人力資源管理整體水平的提高，他還擔任上海銀行同業(yè)公會人力資源管理專業(yè)委員會主任，在業(yè)內(nèi)具有較強的知名度和影響力。去年以來，他先后發(fā)起了上海市銀行界HR沙龍，策劃實施了上海銀行人才生態(tài)環(huán)境調(diào)查項目，率領(lǐng)上海銀行界人力資源管理代表團赴新加坡考察訪問，首次與新加坡銀行同業(yè)就人力資源管理問題進行交流。

　　HR管理世界：隨著外資銀行全面在中國開展業(yè)務(wù)，一個不容回避的人才流失問題日益嚴峻地擺在了所有本土銀行業(yè)面前。作為國有商業(yè)銀行的人力資源管理者，您是否感受到了這種威脅？

　　劉杰：據(jù)我了解，目前上海的一些國有商業(yè)銀行向外資銀行流動的人才中主要還是一般職員和客戶經(jīng)理，核心人才并不多，所以還談不上真正的威脅。畢竟，并不是每一個中資銀行的人都適應(yīng)外資銀行，因為二者的工作氛圍、工作節(jié)奏、對人員的要求、管理體制、人與人之間的溝通方式等有很多不同，即企業(yè)文化差異是顯而易見的。外資銀行傳承母公司的一套管理方法、管理體制，一個人要從中資銀行到外資銀行工作需要作比較大的調(diào)整，而且也并不是每個人都能調(diào)整好的。國有商業(yè)銀行的高管，例如行長、（副行長）、總經(jīng)理（副總經(jīng)理）在國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年的打拼，地位已經(jīng)比較穩(wěn)定，收入也不算差，再加上長期受所在銀行的栽培和文化熏陶，他們對企業(yè)的忠誠度一般都比較高，因此接到外資銀行的邀請，綜合權(quán)衡后，通常不會輕易跳槽離職。

　　HR管理世界：您剛才提到核心人才?，F(xiàn)在業(yè)界都意識到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。究竟什么是核心人才的標準？

　　劉杰：說到核心人才的標準，可從兩個維度來劃分：一是人才的稀缺性，二是人才的價值性。所謂稀缺性，指的是市場上或企業(yè)內(nèi)部數(shù)量不多或者一時半會兒很難培養(yǎng)的人才；所謂價值性，指的是人才能為客戶、股東和企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。根據(jù)這兩個維度，企業(yè)可以把其人力資源分為四種類型，第一種是價值不高也不稀缺，稱之為輔助型人才；第二種是價值較高但不稀缺，稱之為通用型人才；第三種是價值不高但比較稀缺，稱之為特殊型人才；最后一種是價值很高也很稀缺，也就是核心型人才。

　　當然，具體到每一個行業(yè)、每一個企業(yè)，或者在同一個企業(yè)的不同發(fā)展階段，核心人才的具體標準也是有差異的。往往有些員工今天是核心人才，但是因為其能力的衰退或者企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等因素，明天就可能不是核心人才了，而明天的核心人才可能是另外一批員工，也就是說核心人才的價值在時間和空間上具有相對性。因此，對于企業(yè)HR部門來說，一方面應(yīng)當想方設(shè)法讓核心人才在“保值期”內(nèi)，即在最佳使用周期內(nèi)全面展現(xiàn)其價值、深度釋放其潛能，另一方面也應(yīng)該千方百計盡量延長核心人才的 “保值期”，使其更多更好地為企業(yè)服務(wù)，這對于企業(yè)和人才都是有利的。

　　HR管理世界：既然核心人才價值高也很稀缺，企業(yè)是否能加大培養(yǎng)力度，多培養(yǎng)一些這樣的人才？

　　劉杰：人才培養(yǎng)的方法和途徑有很多，但一般來說，標準化的人才主要是訓練出來的，能夠進行批量“生產(chǎn)”和“定制”，而優(yōu)秀的核心人才更多的是歷練出來的。所以，對于優(yōu)品行和高潛質(zhì)的人才給予更多的機會、舞臺和責任，使其在實踐中接受歷練，是培養(yǎng)核心人才的有效方法和途徑。

　　另外，為了留住核心人才，企業(yè)應(yīng)當采取一些特殊的方式，比如，對于多數(shù)通用型人才，企業(yè)通常是因崗配人，而對于核心人才，企業(yè)則應(yīng)當采取因人設(shè)崗的辦法，要突破那些所謂的編制、名額、比例、資歷等的瓶頸，這樣才能留得住核心人才。

　　HR管理世界：目前國內(nèi)商業(yè)銀行的人力資源管理的整體狀況如何？還存在哪些問題？

　　劉杰：企業(yè)對人的管理大致需要經(jīng)歷三個階段：第一階段是人事管理階段，在這個階段員工處于絕對弱勢，企業(yè)處于絕對強勢，員工就是一顆螺絲釘，被企業(yè)擰在哪里就在哪里，幾乎沒有自我。第二個階段是人力資源管理階段，在這個階段企業(yè)開始重視人的作用，員工個人的意愿和選擇受到一定程度的重視（至少形式上是），但企業(yè)強勢的總體態(tài)勢沒有改變。第三個階段是人力資本管理階段，這個階段在企業(yè)的各種競爭要素中人這個要素越來越顯得重要，人才特別是核心人才的作用日益凸現(xiàn)，企業(yè)的強勢開始下降，企業(yè)最大的競爭資本是人才（尤其核心人才），經(jīng)營好人力資本，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力是HR的重要責任，企業(yè)人力資源管理開始走向戰(zhàn)略層面。

　　從國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的整體狀況來看，我認為目前總體上處于第二階段，只是有些地區(qū)有些銀行處于第二階段的初期，有些處于第二階段中期，有些處于第二階段后期。第二階段的總體特征是：人力資源是銀行最重要的資源的理念被廣泛使用，但更多地是作為一種宣傳式的口號；絕大部分銀行人事部門的名稱被叫做人力資源部，但工作主要還是招聘、崗位、績效、薪酬、干部、培訓等傳統(tǒng)內(nèi)容，而組織再造、領(lǐng)導力開發(fā)與管理、職業(yè)生涯發(fā)展、長效激勵、人才評價等現(xiàn)代管理內(nèi)容還遠沒有成為工作的主流；人力資源部門的地位雖然較高（一般次于主要業(yè)務(wù)部門），但總體上歸屬支持保障部門，還遠沒有上升到戰(zhàn)略和決策層面。

　　HR管理世界：面對國際化競爭中，國有商業(yè)銀行人力資源管理應(yīng)當從哪方面著手進行改革？

　　劉杰：對于國有商業(yè)銀行來說，當務(wù)之急是要塑造一種符合國際潮流的、適應(yīng)中國國情的、具有本企業(yè)特點的優(yōu)秀的人才文化，因為如果說未來銀行競爭最重要的是人才的競爭，那么我認為，最根本的競爭是人才文化的競爭，之所以說是“最根本”的，是因為人力資源管理，人才的特點和價值，其背后是這個銀行的人才文化之所然，什么樣的文化就一定會有什么樣的人力資源管理，就一定會培養(yǎng)和熏陶出什么樣的人才，這跟什么樣的地域、什么樣的家庭背景就會培養(yǎng)出什么樣的孩子的道理是完全一樣的。所以，我想文化的競爭力大概是企業(yè)的終極競爭力，銀行人才的競爭力取決于或決定于銀行人才文化的競爭力。而銀行人才文化塑造的核心問題，一是最大限度地促進員工價值觀與企業(yè)價值觀的融合而不是離心離德；二是把人才尤其是核心人才當作企業(yè)的商業(yè)合作伙伴而不是支配對象；三是幫助核心人才成就事業(yè)而不是簡單地完成工作。

　　劉杰簡介：

　　中國建設(shè)銀行上海市分行人力資源部副總經(jīng)理兼培訓中心主任，上海市銀行同業(yè)公會人力資源管理專業(yè)委員會主任，上海市銀行界HR沙龍創(chuàng)辦人兼秘書長。

擁有注冊管理咨詢師、注冊人才中介師、高級培訓師、國際商務(wù)策劃師等職業(yè)資格。

長期在大型國有商業(yè)銀行從事企業(yè)文化、人力資源、員工培訓、銀行服務(wù)等的研究、策劃、管理和咨詢等工作，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，曾策劃主持過多個企業(yè)文化、銀行服務(wù)、領(lǐng)導力、人才評估等方面的大型項目。2007年擔任CCB & BOA合作的領(lǐng)導力開發(fā)項目專家，并在這個項目中被美國銀行人力資源專家評為MVP（最有價值的成員）。

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