這是一個(gè)讓HR 們困惑的典型的人才保留難題。雖然新機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)，但如果沒有賦予自己的員工，或者對渴望職業(yè)發(fā)展的員工沒有足夠的吸引力，那么因?yàn)榘l(fā)展空間而出現(xiàn)人才流失，就在所難免了。那么，面對這樣的高難度“博弈”，企業(yè)和個(gè)人如何能達(dá)到雙贏的局面呢？

　　量才錄用，打好基礎(chǔ)

　　任何一個(gè)公司錄用人才，都會(huì)從勝任力的匹配程度來衡量。勝任力可分三個(gè)層次：公司文化所決定的對公司所有員工適用的普遍勝任力，如尊重個(gè)人、創(chuàng)新能力等；公司組織架構(gòu)中第一層所要求的勝任力，如銷售、物流、研發(fā)等組織的要求均各有側(cè)重；第三個(gè)層次才是具體工作需要的勝任力。而第一個(gè)層次——員工對公司文化相關(guān)的勝任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一個(gè)因素。這樣的契合就好像一個(gè)心理契約，一旦達(dá)到十足的默契，既讓契約雙方相處愉悅，也讓任何一方都舍不得輕易破壞，甚至可以超越物質(zhì)和金錢的誘惑。而如果個(gè)體價(jià)值觀與公司文化相沖突，再優(yōu)越的物質(zhì)條件也可能留不住關(guān)鍵人才，即使現(xiàn)在招聘進(jìn)來了，也如在企業(yè)里埋下了一個(gè)地雷，累積到一定時(shí)候就會(huì)總爆發(fā)。

　　當(dāng)然，在招聘過程中，后兩個(gè)層次的勝任力相對容易把握，通常從個(gè)人的工作經(jīng)歷中就可判斷。而判斷應(yīng)聘者與第一個(gè)層次——與公司文化相關(guān)的勝任力則是比較難測量的。

但只有在最初的人員甄選環(huán)節(jié)中就下功夫打好基礎(chǔ)，就可避免為未來埋下人才流失的隱患。
　　
善用溝通，增加信任

　　滿意度，一言概之，就是指一個(gè)人的期望值是否得到了滿足?，F(xiàn)實(shí)與期望間的差距越大就越不滿意，達(dá)到一定程度的差距同時(shí)外界又存在誘惑的話，一個(gè)人就會(huì)離職。而如何把握員工的滿意度，也可以一言概之——知己知彼。通過交流，縮短企業(yè)能兌現(xiàn)的愿景與員工期望值之間的距離，增強(qiáng)互信，以促進(jìn)長久的合作。

　　隨著組織的發(fā)展，企業(yè)策略的變化，管理層的更新，員工的滿意度隨時(shí)會(huì)有變化。員工滿意度調(diào)查就像是組織的定期體檢，可以一舉兩得，了解了滿意程度，也可窺測企業(yè)的文化、戰(zhàn)略方針的貫徹是否得到最廣泛的支持，防患于未然。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)側(cè)重點(diǎn)可以圍繞以下幾個(gè)方面：員工對公司的文化環(huán)境及戰(zhàn)略方針貫徹的滿意度，員工對所在組織或部門的看法，員工對直線經(jīng)理的滿意度，以及員工對自己工作的投入程度等。

　　為避免滿意度調(diào)查走過場，一些企業(yè)把部門滿意度結(jié)果作為考核部門經(jīng)理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一，并且設(shè)計(jì)后期程序使調(diào)查結(jié)果透明、公開。可組織一次會(huì)議，有時(shí)還可讓部門負(fù)責(zé)人或企業(yè)高層回避，由人力資源部主持，以便員工能更自由地表達(dá)意見。而會(huì)議的主要目的不是聽員工大倒苦水，關(guān)鍵是探究調(diào)查結(jié)果背后員工的具體想法，分析組織的優(yōu)勢從而鼓舞士氣，讓員工自己提出有明確時(shí)間表、負(fù)責(zé)人和改進(jìn)內(nèi)容的行動(dòng)計(jì)劃，并動(dòng)員員工積極參與其中。

　　滿意度的改善是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不僅要定期進(jìn)行調(diào)查，對計(jì)劃的實(shí)施情況也要隨時(shí)反饋給員工。除此以外，平時(shí)的溝通也很重要。有一個(gè)例子：一名外企的區(qū)域總經(jīng)理突然提出離職，并恰好選擇到競爭品牌的公司就職。經(jīng)過一次長談后才了解到他是因?yàn)閮傻胤志拥募彝ピ蚨x職的，而他因?yàn)楹軣釔圻@份工作又從未向公司提出，最后壓力加大致使他決定通過跳槽來解決問題。在扼腕嘆息之余，更可見平時(shí)溝通的重要性。部門經(jīng)理和HR 部門應(yīng)該更主動(dòng)，應(yīng)隨時(shí)和員工保持在正式或非正式場合的溝通，爭取隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，不能坐等員工上門，否則最后上門的可能就是員工的抱怨或一封辭職信了。

　　不要以為戰(zhàn)略只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的事情，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略與員工作適時(shí)的溝通，否則信息不對稱造成溝通能量浪費(fèi)，還容易使員工對企業(yè)前景產(chǎn)生種種誤解。新策略出臺后，企業(yè)可以統(tǒng)一發(fā)個(gè)E-mail 告訴每個(gè)員工，但是不是每個(gè)員工都看過了，都理解了，都和實(shí)際工作掛鉤了呢？這個(gè)很難知道，所以溝通不只是傳達(dá)，接下來可以研討會(huì)的形式讓員工深入討論，內(nèi)容就是企業(yè)的定位和戰(zhàn)略對每一個(gè)人的工作意味著什么，推進(jìn)在各個(gè)部門中戰(zhàn)略的溝通到位。這樣把企業(yè)戰(zhàn)略和員工每天的工作內(nèi)容聯(lián)系起來，員工一能更透徹地理解企業(yè)戰(zhàn)略，二能體會(huì)到自身工作的價(jià)值和意義所在，在每天的工作中更有成就感。

管理績效，激發(fā)熱情

　　很難想象得不到員工認(rèn)可的績效目標(biāo)，會(huì)吸引員工和企業(yè)步調(diào)一致，激勵(lì)他們積極地朝著目標(biāo)努力?？冃Ч芾硎请p向的交流，不是企業(yè)單向地給予指令，制定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)有員工的意見參與。人們常說，目標(biāo)應(yīng)該是SMART 的目標(biāo)——Specific（具體化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切實(shí)），以及Trackable（可追蹤）。為了使員工對自己的工作保持興趣，目標(biāo)還應(yīng)該是有一定挑戰(zhàn)性的、有意義的，使員工有新鮮感, 達(dá)到目標(biāo)后有成就感，并不愿意輕易舍棄這種快樂。

　　在績效考核中，還有一點(diǎn)無法回避，即員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的要求和員工個(gè)人勝任力的評估。首先, 針對企業(yè)的勝任力特征模型和當(dāng)下重點(diǎn)戰(zhàn)略，可以定義出每個(gè)崗位所需的五六個(gè)關(guān)鍵勝任力及其具體要求；然后結(jié)合績效考核結(jié)果，和員工一起分析其在關(guān)鍵勝任力的現(xiàn)有水平，加以對照，便可分析出員工存在的差距；最后就是結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展興趣，制定出既和企業(yè)步調(diào)一致又個(gè)性化的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

　　那么，在制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)又有什么講究呢? 每個(gè)人都有自己的最佳適應(yīng)區(qū)，超出它以外的工作就需要認(rèn)知上的更新，同時(shí)會(huì)帶來心理上的壓力。開始會(huì)有抵觸，但是如果積極面對，并得到足夠多的支持和鼓勵(lì)，最佳適應(yīng)區(qū)會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)U(kuò)大，這也就是能力提高的過程。所以給員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，也要遵循SMART 的原則，避免計(jì)劃過難或過易，并在執(zhí)行中給予足夠多的支持，讓員工對自己在企業(yè)的未來充滿信心。

　　發(fā)掘機(jī)會(huì)，各就其位

　　筆者在與一名外籍經(jīng)理交談時(shí)，這位外籍經(jīng)理不解地問：“在我們國家，員工都會(huì)主動(dòng)為自己爭取事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么中國的員工只是在抱怨沒有人關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展？這應(yīng)該是自己主動(dòng)爭取的呀！”雖然企業(yè)應(yīng)該為員工職業(yè)發(fā)展提供支持，但職業(yè)發(fā)展的主人畢竟還是員工自己。不少員工因?yàn)槿狈β殬I(yè)規(guī)劃意識，當(dāng)新工作機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，或者沒做好準(zhǔn)備，或者不及時(shí)爭取，到最后只能抱怨企業(yè)內(nèi)部缺乏機(jī)會(huì)，甚至離職。所以企業(yè)要做的首要工作，是要提高員工為自己職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的意識，這可以通過企業(yè)文化建設(shè)或一些有針對性的培訓(xùn)來進(jìn)行。

　　第二步就是為員工的職業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的環(huán)境支持。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)機(jī)制，可以分為長期和短期兩種。長期的工作調(diào)動(dòng)機(jī)制中，把所有的招聘職位透明化，首先開放給公司內(nèi)部的員工，鼓勵(lì)大家申請，同時(shí)把內(nèi)部職位調(diào)動(dòng)作為一個(gè)重要的公司政策宣傳給所有的人。企業(yè)還可以將這些職位的勝任力模型公布給員工，作為對員工職業(yè)發(fā)展的指引。短期的工作調(diào)動(dòng)機(jī)制中，工作輪崗是可操作的，經(jīng)過雙方部門同意，可派員工到對方部門短期工作，以六個(gè)月為宜，這種安排通常以員工的職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)并結(jié)合部門的需要，為員工提供先期嘗試的機(jī)會(huì)。

　　以上提到的內(nèi)部調(diào)動(dòng)是以員工占主導(dǎo)地位的，很關(guān)鍵的另一方面則是，企業(yè)也應(yīng)在關(guān)鍵崗位做出人員接替計(jì)劃，有意識地培養(yǎng)接班人。由人力資源部和管理層對各個(gè)部門的人力資源配備進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵崗位，對現(xiàn)有人才從績效和潛能兩方面來評估，從而明確一批有潛力的員工作為后備力量給予重點(diǎn)培養(yǎng)，在和這批員工充分溝通后，針對員工特點(diǎn)和未來的目標(biāo)職位制定培養(yǎng)計(jì)劃。

　　制定個(gè)性化人才保留計(jì)劃

　　對于每個(gè)公司的關(guān)鍵人才，根據(jù)其需要，還可制定個(gè)性化的人才保留計(jì)劃。通常有以下四類：股票和股票期權(quán)——給予不同層次關(guān)鍵員工不同數(shù)量的股票或股票期權(quán)，規(guī)定一定的時(shí)間期限和公司業(yè)績達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定出什么時(shí)候可以得到多少的股票或金額。

　　人員保留獎(jiǎng)金——通常作為勞動(dòng)合同的一部分，規(guī)定在企業(yè)工作若干年后可領(lǐng)到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。

　　特別的津貼或補(bǔ)助——對于個(gè)體的情況，提供一些特別的津貼或補(bǔ)助，如為外籍員工提供租房、子女上國際學(xué)校、家人到國際醫(yī)院就醫(yī)的補(bǔ)助或協(xié)助等。

進(jìn)修計(jì)劃——給員工提供脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的公司以外的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如參加與專業(yè)相關(guān)的深層學(xué)習(xí)，給研發(fā)人員提供博士學(xué)位的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和實(shí)驗(yàn)室，海外有機(jī)構(gòu)的企業(yè)可以派員工到海外分支機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)和任職。

　　通用汽車公司總裁斯隆曾說過：“你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保住現(xiàn)有的人力資源，五年后我就會(huì)東山再起”。人才保留策略制定容易，而要在實(shí)際中很好地貫徹絕非易事。當(dāng)然人才保留策略的制定和執(zhí)行也無法做到天衣無縫，總會(huì)有各種原因?qū)е氯瞬诺牧魇?。但是?yōu)秀的企業(yè)可以留住員工的心，即使在人才短暫離開后，也會(huì)成為他們的再次選擇。

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