現(xiàn)年62歲的尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經(jīng)說過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”拿破侖一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鐘龍到底向拿破侖學到了什么？

在外部人看來，尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內(nèi)部人看來，則是三星從三流品牌發(fā)展為一流品牌所經(jīng)歷多年廝殺所形成的獨門經(jīng)驗。這個秘訣的核心在于，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經(jīng)營”，快速飛奔。

速度經(jīng)營

尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了“干魚片”。因此，在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鐘龍的眼里，“速度經(jīng)營”不只是領先一步那么簡單，而代表著一種新的游戲規(guī)則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鐘龍表示，“在數(shù)字時代，你可以無限地擴張產(chǎn)品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。“在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數(shù)字時代，最重要的是創(chuàng)新和速度”。

在執(zhí)行層面，基于戰(zhàn)略的“速度經(jīng)營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發(fā)現(xiàn)先機；率先獲得技術標準；產(chǎn)品搶先投放市場；以及在全球市場占據(jù)領先地位。

最為關鍵的是，尹鐘龍希望所有管理人員把這種速度轉(zhuǎn)化為更高的商業(yè)利潤和更低的生產(chǎn)成本。在數(shù)字時代，產(chǎn)品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也做出了相應的調(diào)整。“僅僅加快技術研發(fā)的步伐是不夠的，必須同時在產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個‘價值創(chuàng)新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)設計和市場投放等各環(huán)節(jié)，這將有助于全面實行速度經(jīng)營，”尹鐘龍介紹道。

除了加快內(nèi)部流程，三星極其強調(diào)零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產(chǎn)的銜接，三星開發(fā)出了供應鏈管理系統(tǒng)（SCM），同時配合進行了客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）及產(chǎn)品信息系統(tǒng)（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務李長宰表示，數(shù)碼打印部有兩個實現(xiàn)途徑，“一是通過SCM系統(tǒng)，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監(jiān)測到，會有一個預警機制；另一方面是軟件方面，整個打印機事業(yè)部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”

三星的“速度經(jīng)營”還有一個秘密武器——制造環(huán)節(jié)的“黑匣子”。從一個夢幻的概念產(chǎn)品，到迅速批量上市的尖端產(chǎn)品，中間必須有同樣先進的生產(chǎn)系統(tǒng)作為支撐。三星為在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)部署了一個“黑匣子”，里面藏有其生產(chǎn)技術和流程中的秘籍。

這個“黑匣子”就是由三星電子的執(zhí)行副總裁Ji Oh Song統(tǒng)帥的三星機電制造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產(chǎn)品的生產(chǎn)提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產(chǎn)時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產(chǎn)流程和價值導向的生產(chǎn)管理模式。

“如果脫離制造環(huán)節(jié)，我們必輸無疑，”Song說，先進的制造技術“催生了極大的生產(chǎn)力”，同時為公司塑造了長遠的競爭優(yōu)勢。根據(jù)制造生產(chǎn)狀況合理地配置研發(fā)活動“對于迅速搶占市場先機是非常重要的”。

這也并不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失制造環(huán)節(jié)原有的優(yōu)勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業(yè)領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業(yè)中占據(jù)主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在制造環(huán)節(jié)，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產(chǎn)品線上，三星執(zhí)行的是以數(shù)字化為中心，定制生產(chǎn)設備以及開發(fā)獨特產(chǎn)品技術的策略。

準軍事化組織

強調(diào)“速度經(jīng)營”的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構(gòu)，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發(fā)表了一份關于韓國企業(yè)競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結(jié)合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優(yōu)化的特點，也融合了CEO戰(zhàn)略規(guī)劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數(shù)韓國企業(yè)一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高于韓國國內(nèi)甚至國外的大多數(shù)同行。三星電子制造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業(yè)用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構(gòu)有點類似準軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執(zhí)行的速度非?？?。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產(chǎn)、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA.

成吉思汗是這種快速執(zhí)行文化的老師，曾經(jīng)被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經(jīng)營”不謀而合。在三星內(nèi)部員工看來，三星電子的執(zhí)行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調(diào)賞罰分明，員工只要是業(yè)績優(yōu)良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人后腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業(yè)績不好，也會有相應的降職處理。

對于這種執(zhí)行文化，三星電子數(shù)碼打印事業(yè)部常務李長宰表示，“這種等級不僅存在于三星，在其他公司也是有等級的。問題在于每一個等級升遷是按照什么樣的標準，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助于實現(xiàn)速度經(jīng)營。”

其次是業(yè)績導向。業(yè)績?yōu)橥醯睦砟钍沟萌堑倪M攻非常純粹，業(yè)績不只是銷售部門考慮的事情，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造、市場等環(huán)節(jié)都會進行相應的控制和激勵。尹鐘龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，并向高層主管配發(fā)期權，迄今，三星已將4%的股份配發(fā)給集團內(nèi)的900名主管，尹鐘龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網(wǎng)絡化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經(jīng)用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網(wǎng)絡手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網(wǎng)絡如供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）、ERP系統(tǒng)等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經(jīng)理人可以通過一個特殊的系統(tǒng)，實時看到當天的營業(yè)數(shù)據(jù)——哪款產(chǎn)品好賣、哪個地區(qū)熱銷、哪里庫存嚴重——從而快速處理。

一個細節(jié)頗能體現(xiàn)這種準軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種文化使三星電子的執(zhí)行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質(zhì)疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發(fā)揮創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰(zhàn)略》作者錢。金曾經(jīng)給三星電子作為“藍海”案例。對于三星電子這種做法：“藍海”戰(zhàn)略＋“紅海”執(zhí)行，錢。金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識

2006年初，尹鐘龍在致股東的一封信中指出，三星“已經(jīng)由一個世界級的公司轉(zhuǎn)變成一個世界級的頂尖公司”。隨后，尹鐘龍在信中又強調(diào)了保持“危機意識” 的重要性。“有人把三星的成功稱之為‘奇跡’，然而，我們的員工要關注的是，接下來‘能做什么和該做什么’，而不是昨日的輝煌。”

尹鐘龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業(yè)中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追趕”別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益于此。但是現(xiàn)在正是由于三星成為了領跑者，情況已經(jīng)發(fā)生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰(zhàn)，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。“全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰(zhàn)，未來不是來自預言，而是我們創(chuàng)造出來的。”

在三星電子如日中天之際談起“危機意識”，很難讓人有感同身受的理解。尹鐘龍的“危機意識”來源于1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鐘龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產(chǎn)的擴大，一部分產(chǎn)業(yè)赤字的發(fā)生，并痛下決心裁員30%.現(xiàn)在，危機意識已經(jīng)成為三星電子“年年講、月月講、天天講”的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。

但就危機談危機，并非尹鐘龍的原意。他的真實意圖是把“危機意識”當做“速度經(jīng)營”的發(fā)動機。

一方面，通過灌輸“危機意識”，強化員工的創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)新精神，保持奔跑的激情。

另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鐘龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發(fā)生前就做好準備。這也是尹鐘龍以拿破侖為榜樣的一個重要原因，“拿破侖還在上軍校的時候，就已經(jīng)熟諳歐洲的地理和歷史，為后來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態(tài)度令人欽佩。”

在技術吸引和創(chuàng)新的管理上，三星采用了危機管理的方法。例如，研發(fā)人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最后期限，此外，還在韓國國內(nèi)和美國的硅谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鐘龍的管理天條

問三星經(jīng)理人，尹鐘龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業(yè)無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產(chǎn)業(yè)務，1997年后，尹鐘龍一紙禁令停掉了這項投資，并規(guī)定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位于北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，后來遇到禁令而作罷。

尹鐘龍強調(diào)的是“選擇和集中”策略。即選擇的市場必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產(chǎn)品世界第一，就是這種戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

但是，李宗錫也指出，三星電子強調(diào)的第一不是絕對概念，而是相對概念。“我們并不是在所有的產(chǎn)品線上做到全面第一，而是要在某個事業(yè)領域里，選擇一兩個高端產(chǎn)品做到世界第一。比如電視機里，并不是整個電視機系列里都要做到第一，而是重點選擇LCD.在通信方面我們重點推的是3G產(chǎn)品以及移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機、多功能打印機等。”

“選擇和集中”策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產(chǎn)品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產(chǎn)品都有比競爭對手同型產(chǎn)品更多的功能，讓三星能夠?qū)r位拉高30%.高價位的巧妙在于“創(chuàng)造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

而三星的高價策略，除了戰(zhàn)略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結(jié)道，“數(shù)碼科技創(chuàng)造出了一個全新的產(chǎn)品區(qū)域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。”

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