平衡記分卡的概念

　　傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了１２家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法。

　　平衡記分卡的內(nèi)容

　　財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

　　客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。

　　內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。

　　學(xué)習(xí)和成長方面：組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。

　　平衡記分卡中的因果關(guān)系

　　平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有將提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)是有生命力的。

　　建立平衡記分卡的步驟

　　制訂平衡記分卡通常包括以下步驟：

　　BSC：信息時代的業(yè)績評價工具
（１）為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員在企業(yè)高層就制訂平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要意圖并在認(rèn)識上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計重任的人選。

　　（２）選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。

　?。ǎ常┚驮摬块T的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答他們提出的問題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。

　?。ǎ矗┻x擇和設(shè)計評估手段該階段主要包括以下要點：對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標(biāo)的評價體系之間的相互影響以及與其他目標(biāo)的評價體系的影響進行評估。

　?。ǎ担┲朴唽嵤┯媱澮詫嵤┢胶庥浄挚繕?biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制訂實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)力的部門制訂實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。

　?。ǎ叮┩ㄟ^最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制訂平衡記分卡一般持續(xù)３月的時間。在制訂過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制訂平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制訂上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。

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