人力資源是二十一世紀生產(chǎn)力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵。”21世紀是知識經(jīng)濟時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題?，F(xiàn)如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

　　事業(yè)單位作為受國家行政機關(guān)領導、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務服務的非營利機構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國進入社會主義市場經(jīng)濟，建立和完善與市場經(jīng)濟體制相適應的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎上構(gòu)建符合我國國情、適應國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。

　　通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

　　1、人力資源管理理念落后

　　事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費。而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

　　2、人力資源開發(fā)模式僵化

　　事業(yè)單位的組織機構(gòu)設置一般為單位黨政領導一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源，且領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，職工不知道領導在想什么，領導不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”從中我們可以了解到溝通的重要性，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術(shù)和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。

　　3、用人機制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，這些職工個人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，造成不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一的內(nèi)部工作環(huán)境。在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”即我們在人力資源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平?？磥硎嵌烫幦绻才胚m當，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠小人”。對于“賢臣”要作為內(nèi)用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

　　4、人力資源培訓開發(fā)不足

　　事業(yè)單位的人力資源培訓開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。同時，事業(yè)單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓。我的領導往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

　　5、人力資源激勵機制缺失

　　事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

　　針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：

　　1、樹立人力資源是第一資源的觀念

　　溫家寶總理反復強調(diào)，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性，才會達到和諧狀態(tài)，才會促進企業(yè)的有序發(fā)展。

　　在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術(shù)人才的培訓。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

　　2、完善人力資源開發(fā)體系

　　完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

　　要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才儲備，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進行。

　　3、完善人力資源培訓體系

　　職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

　　(1)建立起開發(fā)培訓－實踐－考核－總結(jié)評價－分配一體化的人力資源管理機制，以充分調(diào)動員工學習知識技術(shù)積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使培訓與實踐有機結(jié)合起來。

　　(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團隊。

　　4、深化績效管理與薪酬體系改革

　　事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務。

　　實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。

　　5、塑造企業(yè)文化

　　對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業(yè)文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進單位發(fā)展的無形力量。

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