論文摘要：人力是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資產(chǎn)，現(xiàn)代企業(yè)如何把這一資產(chǎn)用好、用活是知識經(jīng)濟(jì)時代一個十分重要的課題。本文從人力資源的重要性、復(fù)雜性、管理的知識性、運(yùn)用的機(jī)制體系性等方面對現(xiàn)代企業(yè)如何較好地管理與運(yùn)用人力資源進(jìn)行了一定探析。
　　　　
　　人力是企業(yè)最重要的資產(chǎn)
　　
　　成功企業(yè)里沒有偏見，作決策時，都要考慮對屬下可能的影響。有人把企業(yè)戰(zhàn)爭分為兩種：一種是對外與競爭對手廝殺；另一種是內(nèi)部員工的不團(tuán)結(jié)。從管理角度來看，企業(yè)各部門多少都會存在這些問題，只要是有“人”的地方，角色沖突的問題就會產(chǎn)生，身為企業(yè)的管理者不可小覷這些問題，小的沖突也會成為企業(yè)難以解決的問題，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因為“管人”的問題是企業(yè)管理的核心問題。
　　松下幸之助的名言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。人力資源的最高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質(zhì)的供應(yīng)，則無事不成。許多企業(yè)的管理者不清楚員工的真正實力在哪里，所謂“人能盡其才”，把人擺對位置是很重要的，這是考驗管理者的智慧，也是人力資源管理的最高指導(dǎo)原則。
　　
　　人力資源的復(fù)雜性
　　
　　管理學(xué)研究更多的是對人的利用。但這是困難的，因為人擁有著復(fù)雜的屬性，沒有哪個企業(yè)敢說自己真正運(yùn)用好了自己的員工，即使是一個士氣高漲的團(tuán)隊，人的價值也較少被開發(fā)，設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)溝通渠道、進(jìn)行員工考核以及幾乎所有的管理工具似乎更多地利用員工的屬性。
　　員工通常擁有體力、工作時間和自身的智慧，目前好的企業(yè)管理者有能力駕馭前兩者，從對人員利用的層面上看，企業(yè)現(xiàn)在熱衷的一些信息系統(tǒng)，也能提升員工的體力和工作時間的效率。但利用員工的智慧常常不足，員工擁有什么智慧、如何利用每一個員工的智慧、如何管理這些智慧，這不是能夠簡單回答的，甚至答案是隨著企業(yè)管理能力的提高而變化的。但企業(yè)在利用員工智慧上的努力是值得的，因為商業(yè)競爭歸根結(jié)底是智慧的競爭，是企業(yè)智慧的競爭，雖然員工個體的智慧對企業(yè)整體競爭力的貢獻(xiàn)是偶然的，但對團(tuán)隊整體智慧管理的投入能夠提升企業(yè)匯集每個員工的智慧的能力，最終形成企業(yè)智慧優(yōu)勢。
　　
　　強(qiáng)化對人力資源的知識管理
　　
　　知識管理從表面上看是對知識的管理，本質(zhì)上是幫助企業(yè)挖掘和利用個人的智慧，最終形成企業(yè)整體智慧的管理體系。知識管理是一種觀念，是企業(yè)重新審視資源利用后的抉擇。知識管理不是一個簡單的企業(yè)信息化的項目，而是企業(yè)整體經(jīng)營理念的變遷。雖然其它的管理信息系統(tǒng)和管理方法也需要管理者有管理理念的提升，但這些提升往往不需要重新審視企業(yè)管理戰(zhàn)略，通常的信息系統(tǒng)作為一個工具，做到對管理結(jié)果有所改善就可以了，企業(yè)實施信息系統(tǒng)并沒有帶來企業(yè)管理的質(zhì)變壓力。而知識管理項目實施本身就是管理者觀念的改變，知識和人被真正客觀地重視起來，我們開始需要對這些財富進(jìn)行管理了，知識管理創(chuàng)造了一個條件，成功的知識管理體系讓管理者不需要為權(quán)利下放、企業(yè)控制、商業(yè)秘密和員工培訓(xùn)等很多方面的改善過多地?fù)?dān)心，因為知識管理從企業(yè)整體的戰(zhàn)略層就對智慧資源進(jìn)行了管理，變革不至于造成企業(yè)智慧資源的流失。
　　知識管理的主體是人，人通過各種表達(dá)方式產(chǎn)生顯性知識，如果不加以有效的管理，這些顯性的知識雖然存在，卻掩藏在大量雜亂無章的各種信息和數(shù)據(jù)中，知識的使用者因為接觸這些知識的困難，降低了知識的價值，隨著企業(yè)經(jīng)營時間的推移，員工不斷流動，企業(yè)卻沒有留下什么知識。所以進(jìn)行顯性知識管理無論從企業(yè)的短期利益還是從企業(yè)的長期利益來看都是有很大好處的，成功的知識管理是企業(yè)實現(xiàn)最終目的的手段，是讓知識的使用者更容易接觸到所需的知識。
　　有些時候人并不清楚自己的潛力，在不同的環(huán)境下、不同的信息激發(fā)、甚至不同的情緒狀態(tài)中的人表現(xiàn)出對自身知識素質(zhì)的不同表現(xiàn)和創(chuàng)造，往往這是我們真正所需要的，這種表現(xiàn)是解決具體問題的針對性應(yīng)對，是通過知識和信息的疊加和再利用所得到的。這種隱藏在思維深處的知識也叫隱性知識，企業(yè)中的隱性知識的管理需要針對兩個方面的服務(wù)，一是通過管理容易找到能夠提供所需的隱性知識的人，二是提供產(chǎn)生隱性知識的充分信息材料。隱性知識創(chuàng)造的不定性使知識管理具有持續(xù)改進(jìn)的客觀需要，企業(yè)的知識管理體系沒有終點，改進(jìn)將始終創(chuàng)造出價值。
　　可以看到隱性知識的具體表現(xiàn)不斷地豐富著企業(yè)的顯性知識庫，而隱性知識的土壤則是有組織的顯性知識。兩者相互支持、不斷循環(huán)，大量有序的良性循環(huán)推動了企業(yè)的創(chuàng)新能力。知識管理是針對企業(yè)人的特性和企業(yè)特性而產(chǎn)生的以推動知識的循環(huán)發(fā)展的管理思想和工具，企業(yè)將因此獲得更好的創(chuàng)新能力。
　　
　　把人力轉(zhuǎn)變成重要的經(jīng)營要素
　　
　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理，投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
　　上述轉(zhuǎn)變來自于價值創(chuàng)造要素的變化，也就是說知識正在或?qū)⒋鎰趧雍唾Y本，成為主要的價值創(chuàng)造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動，于是就有了人力資源管理的概念，有了重視知識與重視人才的理念，有了從人事部到人力資源部名稱的變換。在功利性的企業(yè)組織中，觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，構(gòu)不成價值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結(jié)合才能創(chuàng)造價值，我國欠缺的是以系統(tǒng)的制度、機(jī)制、體系與方法支撐理念的能力。
　　在現(xiàn)實中我們看到，有許許多多企業(yè)高揚(yáng)的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作。一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面我們卻不能為知識擁有者和優(yōu)質(zhì)人力資源發(fā)揮作用提供良好舞臺；一方面我們在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源經(jīng)營模式；一方面我們在提倡創(chuàng)新與職業(yè)化，另一方面在員工培訓(xùn)教育的投入方面顯得非常吝嗇。我們一方面在外部勞動力市場上深感人才難尋，另一方面對大量的內(nèi)部勞動力視而不見。人力資源，從實質(zhì)上講，企業(yè)中的人力資源，沒有開發(fā)過程，這種資源不會自發(fā)噴涌出來，而資源的開發(fā)必須有良好的平臺與機(jī)制使用這些資源，進(jìn)而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發(fā)與管理。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機(jī)制、制度與體系，從而使中國企業(yè)由人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理，讓人力真正變?yōu)橘Y源，發(fā)揮更大效用。
　　企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價值觀，向員工提出企業(yè)的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業(yè)人力資源的系統(tǒng)綱領(lǐng)，而不是把文化作為口號或儀式；企業(yè)必須建立清晰的職位描述和職位的價值創(chuàng)造職責(zé)，明確地確定不同職位在企業(yè)價值創(chuàng)造過程的相對價值，從而為現(xiàn)代人力資源管理搭建科學(xué)的基礎(chǔ)平臺，而不是僅僅羅列一些崗位職責(zé)；企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價值評價體系，對員工及團(tuán)隊的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果予以準(zhǔn)確地評價，而不是模糊地考評工作態(tài)度、工作能力和工作績效；企業(yè)必須建立合理的價值分配體系，依據(jù)價值評價的結(jié)果，對員工的價值貢獻(xiàn)以合理的回報與激勵，而不是把工齡、學(xué)歷、職稱或職務(wù)作為薪酬支付的依據(jù)；企業(yè)必須建立適應(yīng)職位與任職資格要求的培訓(xùn)開發(fā)體系和招聘選拔體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和員工的整體素質(zhì)。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.加里·德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社，1999
　　2.李寶山.管理經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社，2002

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