論文摘 要：人力資源管理對(duì)學(xué)校的生存與發(fā)展有著非常重要的作用。文章分析了高職院校人力資源管理中存在的問題：人力資源管理觀念不強(qiáng)、人才引進(jìn)機(jī)制不健全、崗位設(shè)置不合理、人員結(jié)構(gòu)不合理、績效考核體系不完善等，并就存在的問題提出了解決的對(duì)策：轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念；健全人才引進(jìn)機(jī)制，拓寬人才引進(jìn)渠道，合理使用人才；優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)；完善績效考核體系。
　　
　　
　　“人力資源是第一資源"，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學(xué)校生存與發(fā)展至關(guān)重要的因素。學(xué)校的人力資源管理就是把學(xué)校所需人力資源吸引到學(xué)校中來，讓他們安心在學(xué)校工作，通過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，在為學(xué)校的教學(xué)、科研、管理等服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。當(dāng)代的管理理念強(qiáng)調(diào)以人為中心，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，高職院校之間的競(jìng)爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學(xué)校要落實(shí)以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，加強(qiáng)人力資源管理至關(guān)重要。而高職院校發(fā)展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。
　　
　　一、高職院校人力資源管理存在的問題
　　
　　1．人力資源管理觀念還不強(qiáng)?，F(xiàn)在的高職院校大多是從原來的中專學(xué)校合并升格而成，真正實(shí)行職業(yè)教育的歷史還不長，現(xiàn)代人力資源管理理念還相對(duì)較弱，大都還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監(jiān)督、控制和操作性管理上。而傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點(diǎn)、層次、焦點(diǎn)、廣度、深度、形態(tài)、方式與性質(zhì)上都存在差異。
　　2．人才引進(jìn)機(jī)制不健全。（1）引進(jìn)人才的盲目性。一些高職院校在人才引進(jìn)時(shí)，單從教學(xué)水平評(píng)估要求中的高學(xué)歷與高職稱人才數(shù)量上著眼，而不同程度地忽視了專業(yè)建設(shè)和師資隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)際需要,缺乏對(duì)要引進(jìn)的人才類型、專業(yè)、素質(zhì)等方面的總體規(guī)劃,表現(xiàn)出極大的盲目性。（2）人才引進(jìn)渠道的單一性。一些高職院校在人才引進(jìn)方面缺乏主動(dòng)性，缺乏主動(dòng)出擊到高等院校、企業(yè)中去廣覓賢才的舉措，做穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時(shí)看起來在網(wǎng)上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實(shí)際上真正是學(xué)校急需的人才應(yīng)者廖廖。而事實(shí)恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機(jī)制。（3）人才引進(jìn)后使用的不合理性。有的高校在引進(jìn)人才以后，對(duì)他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發(fā)揮他們的專長?；蛘甙阉麄儺?dāng)成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區(qū)別；或者僅是為了教學(xué)水平評(píng)估指標(biāo)中高職稱或高學(xué)歷人才數(shù)量而引進(jìn)，引進(jìn)后束之高閣，更缺乏有效的激勵(lì)甚至一些在引進(jìn)時(shí)許諾的條件在實(shí)際中也是遲遲不能落實(shí)到位，嚴(yán)重挫傷他們的積極性，這樣人才也會(huì)因?yàn)橛缅e(cuò)地方而變成了蠢才。
　　3．崗位設(shè)置不合理。這在行政人員的安排上體現(xiàn)得尤為突出，高職院校雖然實(shí)現(xiàn)了由中專向高職的職能轉(zhuǎn)變，但有較多學(xué)校屬于行業(yè)辦學(xué)，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯(lián)系，行政色彩依然很濃，學(xué)校的崗位設(shè)置與人事安排，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)職位的安排因?yàn)楦鞣N因素的影響而存在因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的情況，這樣一是造成外行管內(nèi)行、重政治而輕學(xué)術(shù)的現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會(huì)做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現(xiàn)代人力資源
　　管理理念是不相融的。
　　4．人員結(jié)構(gòu)不合理。高職院校的人員結(jié)構(gòu)基本上是以原來的中專師資隊(duì)伍為班底，高學(xué)歷、高職稱的人才相對(duì)匱乏，有的學(xué)校甚至連22∶1也達(dá)不到，同時(shí)在學(xué)歷、職稱、年齡、知識(shí)、技能等方面還存在著結(jié)構(gòu)性矛盾，其中“雙師型”教師和專業(yè)帶頭人更是當(dāng)前專業(yè)師資隊(duì)伍建設(shè)的瓶頸。另一方面，行政隊(duì)伍過于龐大，教學(xué)隊(duì)伍相對(duì)薄弱，造成局部人才的相對(duì)匱乏與相對(duì)過剩相并存的局面。
　　5．績效考核制度不完善。目前，國內(nèi)企業(yè)特別是大中型企業(yè)以及一些外資企業(yè)在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學(xué)校畢竟不同于企業(yè)，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個(gè)崗位特別是教師崗位都必須進(jìn)行崗位分析，對(duì)學(xué)歷、職稱與教學(xué)經(jīng)驗(yàn)等任職資格，所要達(dá)到的教學(xué)效果等，都要有一個(gè)明確的要求，但由于高職院校的辦學(xué)層次、知名度等原因而造成無法引進(jìn)甚至聘請(qǐng)到有一定名望與在學(xué)術(shù)上卓有建樹的教師，來擔(dān)任一些緊缺的課程甚至是核心專業(yè)的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個(gè)人來應(yīng)急湊數(shù)。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質(zhì)要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學(xué)校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個(gè)講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學(xué)術(shù)層次。（2）績效考評(píng)可操作性差。目前高職院校的績效考評(píng)易走兩個(gè)極端，一個(gè)是沒有績效考評(píng)，還是在原來的老套套里轉(zhuǎn)；另一個(gè)則是績效考評(píng)整個(gè)程序與運(yùn)行設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時(shí)間來制訂自己的績效計(jì)劃，部門領(lǐng)導(dǎo)甚至院領(lǐng)導(dǎo)要把大量的時(shí)間花在績效計(jì)劃的制訂、修改、績效考評(píng)結(jié)果的核查等日常事務(wù)中，而沒有足夠的時(shí)間來深入思考學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。（3）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵(lì)機(jī)制主要是通過薪酬激勵(lì)制度、聘用制度來調(diào)動(dòng)教職工的積極性和主動(dòng)性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對(duì)員工需求的研究與滿足從而達(dá)到激勵(lì)的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，極大地挫傷了占相當(dāng)比重的聘用制員工的積極性。（4）考評(píng)中存在以下心理弊端：暈輪效應(yīng)：對(duì)員工某一績效要素的評(píng)價(jià)較高或較低，會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人所有的其他要素也評(píng)價(jià)較高或較低。心理定勢(shì)：考評(píng)人先入為主，事先就認(rèn)定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應(yīng)：被評(píng)者有某些特征與己相似而對(duì)其有好感。近因效應(yīng)：如果績效評(píng)估的期間過長，加上考核部門沒有做經(jīng)常的觀察與記錄，就可能根據(jù)員工最近的表現(xiàn)來做評(píng)估。趨中效應(yīng)：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個(gè)員工的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為相近。（5）缺乏對(duì)教師的職業(yè)生涯規(guī)劃。各高職院校的發(fā)展戰(zhàn)略,僅僅著眼于學(xué)校事業(yè)的發(fā)展,而忽視人的全面發(fā)展。學(xué)校以育人為本,育人以學(xué)生為主體,辦學(xué)以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項(xiàng)工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個(gè)廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強(qiáng)調(diào)學(xué)校發(fā)展的多，促進(jìn)人的全面發(fā)展的少，兩者缺乏有機(jī)的結(jié)合。
　　二、解決問題的對(duì)策
　　
　　1．轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念。傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人"的基礎(chǔ)上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，不是只抓人性中的一個(gè)片段，而是對(duì)完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調(diào)動(dòng)教職工的積極性作為人事制度創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。按照人才資源整體性開發(fā)思路全方位建設(shè)人力資源，轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，變工具價(jià)值觀為主體價(jià)值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時(shí)努力創(chuàng)造一種寬松的有利于人才自我發(fā)展的人文環(huán)境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準(zhǔn)方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。
　　2．健全人才引進(jìn)機(jī)制，拓寬人才引進(jìn)渠道，合理使用人才?？茖W(xué)設(shè)崗,有針對(duì)性的引進(jìn)人才。學(xué)校要根據(jù)遠(yuǎn)期、近期發(fā)展目標(biāo)和專業(yè)建設(shè)目標(biāo),制定出師資隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃,根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要制定人才引進(jìn)計(jì)劃。要讓引進(jìn)的人才明白來校以后的具體崗位目標(biāo)與任務(wù),在完成崗位目標(biāo)與任務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與追求,達(dá)到事業(yè)留人的目的。要制定合理的人才引進(jìn)措施或條例，有切合實(shí)際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進(jìn)人才，并且在人才引進(jìn)以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。古人云：聞道有先后，學(xué)業(yè)有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學(xué)術(shù)專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的用人理念。
　　3．優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。按照社會(huì)學(xué)的“百分之二十原理”,高校中的關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人員一般只占教職工總數(shù)的20%,對(duì)于這部分教職工要盡可能保持穩(wěn)定,其余的80%員工則可流動(dòng),要有進(jìn)有出。首先是內(nèi)部“流”,適才適用。其次是內(nèi)外“流”,調(diào)整結(jié)構(gòu)。另外要認(rèn)識(shí)到,流動(dòng)是不可避免的；人員有層次結(jié)構(gòu)性,某些層次比例提高了,不流動(dòng)就結(jié)構(gòu)失調(diào),低能任高職可能造成損失,高能任低職心態(tài)不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費(fèi)人才。
　　4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎(chǔ)性工作，要明確每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等，建立崗位責(zé)任書。（2）合理的考評(píng)方法?？冃Э荚u(píng)的方法直接影響考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)結(jié)果的正確與否。考評(píng)方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考評(píng)能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考評(píng)方法與考評(píng)方法與考評(píng)目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。對(duì)于學(xué)校的每一類人員要有切實(shí)可行的考評(píng)方法，做到準(zhǔn)確完善。（3）建立公正合理的激勵(lì)機(jī)制。高職院校在人力資源管理中適當(dāng)引入激勵(lì)機(jī)制，可對(duì)教職工產(chǎn)生巨大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在約束力。哈佛大學(xué)的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵(lì)時(shí)，只能發(fā)揮20%～30%，而在良好的環(huán)境下，可發(fā)揮到80%～90%。因此要在國家政策指導(dǎo)下，進(jìn)一步加大搞活學(xué)校內(nèi)部分配的力度，擴(kuò)大學(xué)校分配自主權(quán)，建立重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、向高層次人才和重點(diǎn)崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。高校要積極探索適合本單位特點(diǎn)的多種分配形式和辦法。根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平"、“生產(chǎn)要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。在管理中引入競(jìng)爭機(jī)制，對(duì)學(xué)科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘中，鼓勵(lì)破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭機(jī)制，建立一批造詣精深的學(xué)術(shù)梯隊(duì)。學(xué)校只有使教職工擁有明確的奮斗目標(biāo)，良好的事業(yè)發(fā)展，才能最充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業(yè)心與成就感都較強(qiáng)烈，對(duì)精神的滿足和受尊重的要求比其它社會(huì)群體高。管理者要善于抓住這個(gè)特點(diǎn)，及時(shí)充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學(xué)校的發(fā)展同與教師為主體的教職工隊(duì)伍的發(fā)展緊密結(jié)合起來,規(guī)劃教師的職業(yè)生涯。讓每一個(gè)員工都明確自己的發(fā)展方向，事業(yè)上有奔頭，學(xué)術(shù)上做泰斗，學(xué)問上做專家，探索教學(xué)規(guī)律與創(chuàng)新教育理念，成家成匠。學(xué)校要為教師群體和個(gè)人的事業(yè)發(fā)展提供最廣闊的工作平臺(tái),從精神到物質(zhì)上都始終提供強(qiáng)大的支撐。只有這樣,學(xué)校的發(fā)展和師生員工的發(fā)展其價(jià)值取向和奮斗目標(biāo)才會(huì)高度一致,學(xué)校才會(huì)具有強(qiáng)大的凝聚力和向心力,師生員工在實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展的同時(shí),推動(dòng)著學(xué)校事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
　　
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