克雷格參與很多工作。他十分注重質量和顧客服務，雖然是一名曲軸磨工，但他懂得自己的工作對整個公司意義重大。
　　如果你問起克雷格在這家有創(chuàng)新意識的柴油機大修工廠工作感受如何，他談的很可能是如何讓股票增值。因為在斯普要非爾德大修公司（Springfield Remanufacturing Corporation譯名），人人都了解營業(yè)收入、利潤、經營成本。公司總裁兼首席行政總監(jiān)杰克.斯泰克（Jack Stack）是最先倡導"開卷管理"的人士之一。然而1979年，在斯泰克來到這家原國際收割機公司（International Harvester譯名）的下屬公司時，員工隊伍的士氣低落到了極點。

　　斯泰克認為，一個企業(yè)要想建立一支關心企業(yè)效益的員工隊伍，必須具備兩個條件：管理班子一定要有威信，員工要充滿熱情。斯泰克正是從這兩條入手。他聽取員工的意見，了解他們對工作的期望；敞開公司大門，讓員工帶家屬來看看自己的工作環(huán)境；還組織了公司壘球賽和釣魚錦標賽。

　　背水一戰(zhàn)

　　1983年斯泰克和一批經理從國際收割機公司手中買下斯普林菲爾德大修公司。雖然當時公司的氣氛有所改善，但財務狀況非常嚴峻。為買下公司，他們自己掏了十萬美元，又向銀行貸款890萬元。債務與股本之比高達89：1，面對如此嚴峻的現(xiàn)實，他們犯不起半點錯誤。為了避免失誤，他們決定把包括財務數(shù)據(jù)在內的所有情況向每個員工公開。由于多數(shù)工人看不懂這些數(shù)據(jù)，經理就向他們講解財務報表中每一項內容的意義。

　　斯泰克用壘球賽做例子說出了當時存在的困難："假如球員瘋狂地滿場亂跑，用棍子擊打小球，而你卻搞不懂他們在干什么。這跟員工不懂經營是一回事。我們盡力把做生意轉化成為比賽：把大家從觀眾變成參賽隊員。"

　　1983年斯普林菲爾德還是一家債務與股本嚴重失調的公司，有119名員工，年營業(yè)收入僅為600萬美元。而現(xiàn)在已經發(fā)展成為擁有750名員工，營業(yè)收入高達8300萬美元的公司，股票價格從10美元漲到18.3美元。對員工來說，這可是一筆不少的財富，因為通過員工持股計劃讓他們擁有了公司31％的股份。

　　欲開卷，先培訓

　　使開卷管理行之有效的另一關鍵，在于讓員工了解公司為什么從事這一行，以及他們各自的工作對整個公司運作的意義。雖然有不少方式能夠讓員工理解自己在全局的意義，但重點都是通過培訓，大量的培訓。

　　美國斯普林特公司政府機構（Sprint's Government Systems Division）是一家通訊公司，其經理組成調查小組，對全體300名員工了解財務狀況的情況進行了調查。結果如何呢？一位名叫菲麗絲.霍夫曼（Phyllis Hoffmann）的組員說，員工絲毫也不了解公司的戰(zhàn)略計劃，不清楚公司的目標，也接觸不到損益表。

　　于是該小組制定了一個培訓計劃，組員親自給員工上課，"高級合伙人"（主管及主管以上員工）參加培訓，學習如何看損益表，以及如何幫其它員工理解損益表。之后其它員工也都參加了培訓，學習什么是開卷管理，今后每月都會看到的損益表又是怎么回事，以及他們各自的工作如何影響損益表。

　　對霍夫曼來說，培訓的效果立竿見影。她負責的工作需要聘用公司外的承包人，如圖表設計員、出版商等為客戶做計劃書。現(xiàn)在員工理解了請外人做事會對預算表中"轉包"一項有什么影響。




　　其它一些公司也在摸索開卷管理?？祵幑景瑺栁闹圃鞆S（Corning's Erwin Manufacturing Plant譯名）的培訓專員邁克爾.莫拉（Michael Mowrer）說："很難讓前沿工人明白稅前利潤一類宏觀指標是怎么回事。"所以這家生產催化變化器的公司把開卷管理集中在那些夜班工人能夠控制的指標上，如每小時入庫數(shù)量。

　　為了讓工作獲得更多信息，艾爾文制造廠的一部分開始實行"中心會議"，每周播放專題錄像，經理講解主要工作指標。例如，經理解釋生產差額概念后，團隊領導會給工作講解他們怎樣影響這項指標。

　　在實行開卷管理的公司，財務資料得到了詳盡的解釋。每個星期三上午，斯普林菲爾德召開"大家談"會，有來自不同部門的代表、經理或一線工人參加。收入報表上的各項內容都有一個負責人向與會者匯報最新進展。有了收入報表作框架，在斯普林菲爾德，凡是員工工作所需的數(shù)字都經過大家的審查，質疑呀慶賀。

　　斯泰克說，這種會議從本質上說是"一項90分鐘密集培訓計劃。我們能發(fā)現(xiàn)好的方法并迅速推廣，也能更快發(fā)現(xiàn)問題。"

　　"大家談"會一散，經理們就直奔各自部門，向員工發(fā)布公司的最新財務狀況。有了"大家談"的資料，經理們就能圍繞具體問題，比如單位員工產出率，給員工提供非正式培訓：如何計算，大家的表現(xiàn)對它有何影響，它又如何影響公司的盈利。

　　循序漸進

　　在邁向開卷管理之前務請注意：未有足夠的培訓做鋪墊就突然轉向，有可能使經理和員工對整個計劃都失去興趣。那些正在考慮變革的人應當慢慢起步，并定下切實可行的目標。

　　喬.詹金斯（Joe Jenkins）是詹金斯柴油電力公司（Jenkins Diesel Power Inc.譯名）的商務。詹金斯公司緊鄰斯普林菲爾德大修公司。喬很早就主張實行開卷管理。他于1991年參加了"絕妙策略"研討會。兩天的會斯中，同來自其他公司的行政人員、經理和工人一道，在斯普林菲爾德公司觀摩開卷管理的實施情況。

　　會后他馬上召集各部門經理（其中兩位是他兄弟）開會，提出了自己的想法：要設立標準，將來所有提職加薪都必須依據(jù)這些標準的提高；要教每個人學會閱讀財務報表；公司將建立員工持股計劃。

　　"大家沉默不語，眼中滿是敵意，"詹金斯回憶道。現(xiàn)在他已經意識到了自己當時的錯誤："我從第十步開始，卻漏掉了第一到第九步。因為沒有經過培訓，他們看到就只有變化，隨之而來的當然是惱怒和不信任。"

　　詹金斯推后六個月，然后逐步重新開始。他把財務報表發(fā)給各部門主管，這樣他們就能看到自己對損益表底線做的貢獻。詹金斯要求他們對自己的預算負責，還從員工那進而搜集改進部門工作和公司工作的建議。然后，他才提議對員工實行利潤分成，教員工讀懂收支平衡表。最后，他公開了財務資料。

　　這家有55名員工的公司隨之取得了令人滿意的結果。詹金斯柴油電力公司1993年財政年度的經營結果是最近十年來最好的。員工和經理享利潤，因此也共同澆灌了成功之花。

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