伴著21世紀的鐘聲，一個全新的知識時代正迎面而來。知識經(jīng)濟不斷創(chuàng)新是這個時代的主旋律。每個企業(yè)都必須做出變化的抉擇。
人力資源管理正是這種改革的一項重要內容。作為知識的載體和創(chuàng)新的主體，人正成為知識時代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主導因素。因此，人力資源管理也從一項事務性、輔助性的管理活動轉變成為一個戰(zhàn)略性、導向性的管理系統(tǒng)。人力資源管理的制度創(chuàng)新和機制創(chuàng)新已成為其他一切創(chuàng)新的前提和保障。對以創(chuàng)新和領先為生命的電信運營業(yè)，人力資源管理的這種戰(zhàn)略意義尤為明顯。
正是基于這種理念，上海移動三年來不停頓地進行了人力資源管理的改革探索，并取得了階段性成果。

一、 以深化制度改革為主線，積極探索和推進人力資源管理
上海移動組建以來，不斷深化企業(yè)三項制度改革，沖破原有人事、勞資管理舊模式，以先進的人力資源管理理念和方法為指導，在用人機制、薪酬福利、績效管理、員工培訓等方面作了積極的探索和有益的嘗試。
1.完善組織架構，優(yōu)化員工隊伍。
按照市場化運作和精簡高效、專業(yè)管理的要求，上海移動對公司組織架構進行了兩次較大規(guī)模的優(yōu)化。2000年底，對所有管理崗位進行了公開競聘，經(jīng)過雙向選擇，一批思路敏捷、專業(yè)優(yōu)勢明顯、年輕有為的員工，走上了各級管理者的崗位，經(jīng)營管理者隊伍平均年齡下降了6.22歲，大專以上學歷員工比例提高了17個百分點。
2002年上半年，結合組織架構調整，上海移動新設立了項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理等崗位，對新設崗位在全公司公開競聘、張榜公布，使經(jīng)營管理者和專業(yè)管理人員的綜合素質在原有基礎上又有了新的改善。
2.拓寬人才引進渠道，不斷構筑人才高地。
2001年上海移動向社會公開招聘市場策劃、IP技術、網(wǎng)絡優(yōu)化、傳輸通信、人力資源管理等專業(yè)人才。在這些社會成熟人才中，不乏外資企業(yè)、跨國公司、電信同行的專業(yè)好手。
3.開展崗位“三定”，明確職位分類。
按照“精簡、高效、滿負荷”的原則，重新設置了全公司生產(chǎn)崗位、技術崗位和管理崗位，從而為薪酬制度改革、加強勞動組織管理、實現(xiàn)人力資源的最佳配置夯實了基礎。
4.根據(jù)崗位標準，開展合格上崗工作。
在管理人員競聘上崗的基礎上，公司開展了技術崗位、生產(chǎn)崗位員工合格上崗工作。人力資源部組織專門力量編寫了上崗培訓教材，經(jīng)過合格上崗考核和選聘，一批素質高、能力強、有潛力的年輕人走上了技術主管、業(yè)務督導等專業(yè)崗位。合格上崗還促進了員工思想觀念的轉變。
5.根據(jù)薪酬市場化要求，穩(wěn)步推進分配制度改革。
按照中國移動通信集團公司長沙會議精神和中國移動（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移動率先進行了薪酬制度改革。新的薪酬體系中既打破了干部與工人的界限，又拓寬了技術業(yè)務崗位發(fā)展空間，形成大“H”的格局；既保證了員工的穩(wěn)定收入，又通過績效獎金體現(xiàn)利益捆綁。此次薪酬改革使上海移動薪酬分配制度向市場化方向邁出了重要一步，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距。
6.根據(jù)專業(yè)骨干等級設置，調整特別津貼標準。
為了加快培育和造就一支高素質的經(jīng)營、管理、技術等專業(yè)骨干人才隊伍，公司制定了建立專業(yè)骨干人才隊伍的實施意見，兩次調整了專業(yè)骨干人才特別津貼標準，實施了員工職業(yè)生涯設計訪談，制定了個性化培訓方案，啟動了包括22個課題項目在內的“藍光計劃”。這些舉措較好體現(xiàn)了事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人的指導思想。
7.強化教育培訓，鼓勵員工崗位成才。
上海移動通過鼓勵自學、崗位練兵、與社會知名院校和管理咨詢公司合作培訓等多種方式，營造終身學習的氛圍。經(jīng)過近年來的努力，已有281名員工的學歷層次有了提高。上海移動充分利用社會教育資源，先后舉辦了MBA、高級營銷人員、IP技術高級培訓，組織120名中高級經(jīng)營管理者參加了“高效能人士的七個習慣”的培訓，組織面向全體營銷客服員工的“服務制勝”系列培訓，收到了很好的效果。
2002年，上海移動“網(wǎng)上學校”開辦，為員工提供了更多的學習機會，為個性化的自主學習開辟了一個全新的渠道。
8.抓好績效管理試點，提升人力資源管理水平。
2002年2月，上海移動作為中國移動（香港）有限公司的人力資源提升項目試點單位，制定了上海移動平衡計分卡指標體系和績效管理教練員的培訓內容，啟動并積極推進人力資源提升項目，使職位管理、績效管理、薪酬管理融為一體，成為實現(xiàn)股東價值的內在驅動力。

二、以先進的管理理念為指導，大力推進人力資源提升項目
2002年根據(jù)中國移動通信集團（香港）公司的工作部署，上海移動作為人力資源提升項目的試點單位，著手建立職位、薪酬、績效管理系統(tǒng)，并通過一系列有力措施在公司全面推進，經(jīng)過半年的試運行，總結、調整、規(guī)范了具體的操作要求，自2003年起正式運作。
人力資源提升項目的總體目標是：按照“職位明確化、薪酬市場化和績效科學化”的原則，逐步建立一套與國際接軌，具有內部公平性和外部競爭力的職位、薪酬、績效管理系統(tǒng)，進一步提高企業(yè)的核心競爭力，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有力的支撐與服務，最終確保公司整體戰(zhàn)略目標的全面實現(xiàn)。
■ 職位明確化：通過科學的職位設置和職位分析，規(guī)范職位描述，嚴格職位評估，使每一個職位具有清晰的職責，讓每一個員工清楚了解本職位在企業(yè)內部的定位、價值和工作目標。
■ 薪酬市場化：依據(jù)職位相對價值，通過市場化的薪酬策略，構建一個能夠運用人才價格體系和薪資市場數(shù)據(jù)定位并調節(jié)的收入分配制度，調整企業(yè)內部員工的薪資結構，拉開不同職位的固定收入差距，逐步與市場薪資平均水平接軌，實行更為靈活的收入分配制度，以實現(xiàn)內求公平、外求競爭的薪酬策略目標。
■ 績效科學化：通過建立一套更為科學有效的績效管理系統(tǒng)，在績效管理體系中引入KPI指標體系，保證員工努力方向與公司發(fā)展目標的一致性，促進戰(zhàn)略目標在組織內部的溝通、落實和全面實現(xiàn)，同時將績效與薪酬緊密結合，使員工個人利益與公司總體價值的實現(xiàn)真正掛鉤，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的持續(xù)發(fā)展和價值提升。
人力資源提升項目的實施步驟分為三大板快，每一板塊都有明確的工作目標。
1．動態(tài)系統(tǒng)的職位管理制度
職位管理是整個人力資源管理工作科學化的基礎，通過強化職位體系的基礎性和支撐作用，為人力資源管理開發(fā)的各個環(huán)節(jié)提供科學的依據(jù)。
職位管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要，通過職位分析、職位描述，可以使員工對所在職位了解更加清晰，突出工作重點，明確職位對人才的要求。同時可以加強內部管理，有效分配工作，明確各項工作職責，減少資源浪費。
職位管理有助于實現(xiàn)量化管理。職位分析、職位描述通過職位客觀數(shù)據(jù)與主觀數(shù)據(jù)分析，充分體現(xiàn)整個生產(chǎn)流程中各個元素之間的本質聯(lián)系，有助于整個企業(yè)管理逐步走向標準化、定量化和科學化。
上海移動在職位體系建設中十分關注把握好職位分析、職位描述、職位評估三個環(huán)節(jié)，確保職位管理的科學化、規(guī)范化、客觀化、制度化，為人力資源的開發(fā)打好堅實的基礎。
2．公平合理的薪酬管理制度
根據(jù)中國移動（香港）有限公司的要求，結合本公司實際情況，上海移動建立了能夠運用人才價格定位和薪資市場數(shù)據(jù)來調節(jié)的策略性薪酬管理制度，以確保公司在市場中的競爭力。
新的薪酬管理制度有兩個重要特性：
具有內部公平性：考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。投入是將員工為完成職位要求所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)；產(chǎn)出是依據(jù)員工對公司績效的貢獻和業(yè)績狀況支付報酬。公平性是薪酬管理系統(tǒng)應具備的最基本的特性之一，公平的薪酬管理對員工的激勵作用是最為顯著的。
具有外部競爭力：對外具有競爭力解決的是外部公平問題，關注的是公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平。競爭性是薪酬管理系統(tǒng)應具備的另一最基本特性，以保證公司能夠在市場上招聘到并且能夠保持住高價值員工。
新的薪酬管理制度設計總體思路有三點：
建立一種以市場為依據(jù)的薪酬體系。
所有等級的員工固定收入應與市場中位值（50分位）保持一致，根據(jù)市場薪資的情況逐步拉開不同等級員工固定收入的差距，改變目前不同等級員工固定收入比較接近的現(xiàn)狀，進而達到合理拉開不同等級員工稅前總收入差距的目的。
目標獎金應該與績效表現(xiàn)緊密相連。
薪酬制度設計總流程分為五步：
■ 收集和分析市場數(shù)據(jù)
■ 建立具有市場競爭力的薪資標準
■ 確定基薪中位值和級差
■ 確定基薪帶寬
■ 決定變動收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本結構調整為所有職級的稅前現(xiàn)金總收入均由固定收入和變動收入兩部分組成。
策略性薪酬管理系統(tǒng)充分依托職位評估的結果，將薪酬結構設置為19職級,并確定每一職級的中位值（50分位）。
在薪資帶寬的橫向調整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關鍵因素，同時兼顧資歷、經(jīng)驗、學歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權重來引導員工關注影響薪酬的關鍵因素。
員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結果（績效系數(shù)）、工齡（司齡系數(shù)和一般工齡系數(shù)）、任職資格（任職資格系數(shù)）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場薪資增長率、企業(yè)效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調整的變化作動態(tài)調整。


3．科學有效的績效管理制度
中國移動（香港）有限公司績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東價值為驅動力，以關鍵績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃為載體，通過流程化管理實現(xiàn)對全公司所有員工工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導和科學獎懲，有效結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工努力方向，不斷提升員工績效表現(xiàn)，從而提高公司整體績效水平，創(chuàng)造股東價值，促進員工與企業(yè)共同成長。
績效管理有三個重要的載體。在進行績效計劃及目標設定步驟中，需要運用關鍵績效指標和工作目標兩種工具制定績效計劃，同時，為了讓員工不斷改進績效表現(xiàn)，應制定相應的能力發(fā)展計劃。
關鍵績效指標用來衡量某一職位員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式，來源于對公司戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響公司價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標的設計遵循如下主要原則：
■ 基于公司的整體戰(zhàn)略目標而設定
■ 充分體現(xiàn)各職位工作的重點
■ 是與員工職位職責直接相關的工作成果
■ 可以衡量的
工作目標是由主管領導與員工在績效計劃制定時共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由主管領導根據(jù)起初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。
能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工就職位完成其績效要求所必須具備的能力進行界定和溝通，設定能力發(fā)展具體實施方案，并對員工能力發(fā)展情況進行指導和培訓，在工作實踐中有效提升員工的能力。
在建立公司績效模型中，上海移動應用了平衡計分卡。平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從四個重要方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標，能夠較全面地定位和評價從公司到個人各個層面的績效。而且能夠推動公司自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。
平衡計分卡最大的貢獻在于告訴我們應該從哪些方面來評估績效，有助于解決績效評估的全面性、客觀性和科學性的問題。財務方面：我們怎樣滿足股東？內部運營方面：我們要在哪些方面做得最好？客戶方面：客戶如何看我們？學習與成長方面：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
績效管理是人力資源管理中的重要內容，管理的質量直接反映出人力資源管理的成功與否?？冃Ч芾響撌且婚]環(huán)系統(tǒng)。
績效計劃及目標設定：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，自上而下確定不同層級、不同職位的關鍵價值驅動因素，依據(jù)這些關鍵價值驅動因素，設立各個職位的關鍵績效指標（KPI）和工作目標完成效果評價（GS）。
績效指導與強化：針對不同的員工應給予不同的績效指導，才能夠保證績效指導的有效性。
績效評估與回報：將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對績效的完成情況給予相應的評價并進行排序,根據(jù)排序確定績效等級，實施與薪酬相關的回報過程。

三、與時俱進，鞏固提升項目，啟動整合項目，全面提高人力資源管理水平
2003年，上海移動人力資源的改革又將馬不停蹄地向新的目標奮進，將著重抓好以下幾項工作：
1．加強管理者隊伍建設，提高管理者的綜合素質。
a從學習上著手，提高管理者隊伍的思想水平以學習和貫徹黨的十六大精神為契機，按照江總書記提出的“三個代表”的重要思想，始終如一地抓好管理者隊伍建設。通過舉辦融十六大精神、用工管理、溝通技巧等內容的培訓，增強管理者全局意識、創(chuàng)新意識和員工意識。倡導繼續(xù)學習、終身教育的理念，增強學習的自覺性，努力成為勤奮學習、善于思考的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐，銳意創(chuàng)新的模范。
b從制度上規(guī)范，提升管理者隊伍整體素質
在固化現(xiàn)有改革成果的前提下，擬定對管理者的管理辦法，積極探索約束機制和退出機制的建立。依據(jù)績效評估結果，嘗試推行末位優(yōu)化、定期輪崗，全面提高管理者的素質水平和駕馭能力。堅持一級考核一級、一級對一級負責的原則，保持敬業(yè)愛崗、奮發(fā)有為的責任心，使之成為德才兼?zhèn)?、業(yè)績優(yōu)良、員工公認的管理者，成為適應市場競爭、推進公司發(fā)展的中堅力量。
c從管理上把關，增強管理者對企業(yè)的忠誠度
管理者要推進企業(yè)文化建設，努力成為企業(yè)文化的實踐、倡導和示范者，增強職業(yè)榮譽感。
d重視人才隊伍建設，實現(xiàn)有效的動態(tài)管理
加強對現(xiàn)有專業(yè)骨干隊伍的管理,根據(jù)集團公司組建一、二級突出貢獻專業(yè)人才隊伍的精神，重新修訂公司專業(yè)技術骨干隊伍管理辦法。要通過考核淘汰，努力打造一支專業(yè)結構合理、業(yè)務門類齊全、被員工公認的專業(yè)技術骨干隊伍。在高級技術崗位推行專業(yè)技術職務資格證書制，通過社會化評審，推動專業(yè)人才的能力建設。界定人才等級標準，為他們拓展發(fā)展空間。加強后備管理者隊伍的建設。要按照中共中央組織部和上海市委組織部關于加強后備干部隊伍建設的精神，建設符合公司自身特點的后備管理人才庫，做到專業(yè)結構合理、培養(yǎng)方向明確、管理措施到位、考核機制有效。
2．加大教育投入，全面提升員工的整體素質。
a深化教育培訓重要性認識
上海移動將在教育培訓經(jīng)費適當增加的前提下，提高教育培訓經(jīng)費的使用效率，使教育培訓成為企業(yè)核心競爭力的智力支撐。
■ 教育培訓是企業(yè)的投資，要提高回報率。
■ 教育培訓是留住人才的有效措施，要強調個性化。
■ 教育培訓是員工的福利組成部分，要注意點面結合。
■ 教育培訓是提高員工滿意度的重要內容，要精心策劃，認真實施。
b重視一線員工的能力建設
注重抓好基層一線員工的崗位技能培訓，重點抓好崗位的實務性、操作性的培訓。通過內部講師培訓和崗位操作練兵，以推進公司管理、服務、技術業(yè)務等崗位技能的提高。逐步推行崗位技能等級證書制度,開展主要工種、主體崗位職業(yè)資格證書的考證培訓。要把員工崗位能力強弱和績效表現(xiàn)優(yōu)劣，作為職位升遷、評定優(yōu)秀員工的重要條件之一。
c加強各類專業(yè)技術骨干的培訓
繼續(xù)推行“營銷業(yè)務和綜合技能”系列培訓，以提高市場營銷、客服人員以及綜合管理人員、新進員工業(yè)務素質和崗位適應能力。繼續(xù)在營業(yè)界面開展“服務制勝”項目培訓，更新服務理念，增強營銷能力，提高客戶滿意度。配合網(wǎng)管建設和郊區(qū)維護屬地化，加強對數(shù)據(jù)傳輸?shù)葘I(yè)培訓，以提高支撐保障能力。
3.鞏固人力資源提升項目成果，進一步提高人力資源管理水平。
a實施薪酬改革
根據(jù)中國移動（香港）公司的要求以及上海移動的實際情況，在今后幾年分階段推行職等分類與薪酬管理。
■ 妥善處理好改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度三者的關系。
■ 注意改革的配套設計和操作程序的嚴密性 。
■ 按照程序和規(guī)范，建立一套按照市場化運作的外具競爭、內求公平的策略性薪酬管理體系 。
b強化崗位管理
加強崗位的標準化建設。通過制訂崗位管理辦法，完善定員標準。加強崗位規(guī)范建設，使員工了解崗位條件、崗位責任、崗位技能等要素，從而為員工的職業(yè)生涯設計、繼續(xù)學習、崗位競聘、個性化培訓提供指南。加強崗位的動態(tài)管 理，要通過信息平臺，積累崗位管理的經(jīng)驗。
c建立員工退出機制
進一步轉變思想觀念，改革過度保障、人浮于事的弊端，真正樹立起競爭意識、崗位意識和危機意識，進一步增強企業(yè)活力。制定公司用工管理暫行辦法，既要對不同性質用工進行分類管理，又要打通各類用工間去留進退的通道，激活員工內驅力。根據(jù)“新人新辦法，老人老辦法”原則，經(jīng)考核排名，實行優(yōu)勝劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企業(yè)人工成本核算管理的新途徑
在“一級核算、二級管理”的框架內，要調動各單位有效控制人工成本、減員增效的積極性，要在加強崗位管理的基礎上，探索模擬人工成本核算辦法，不斷提高勞動生產(chǎn)率。
4.搞活用工機制，優(yōu)化人員配置。
a做好各類用工的規(guī)范管理，建立有效、合法的勞動關系
要按照《勞動法》的有關規(guī)定，將靈活用工方式與規(guī)范勞動合同管理有機結合起來，使勞動合同條款與崗位說明書規(guī)定的職責及職等薪酬保持一致，使勞動合同條款更具崗位特點，更富有個性化。
b做好人員優(yōu)化配置，有效控制人員增長
根據(jù)公司“人力資源三年滾動規(guī)劃”要求，按照“人員零增長”的目標，2003年公司的員工接收應嚴格控制，做好內部勞動力調配工作。要根據(jù)市場發(fā)展要求，對市場營銷中心、計費信息中心、車隊等進行員工余缺調劑，通過轉崗、再培訓等措施，逐步減少冗員，使人均勞動率有所增長。
c積極啟動人力資源整合項目，建立規(guī)范的人才預測機制
通過整合項目，提高對人才需求、員工招聘、職業(yè)生涯設計、個性化培訓的預見性和科學化。通過人力資源整合項目實施，建立中、高級管理人員素質模型，運用能力測評技術，為崗位競聘、管理者崗位配置及素質改善提供可靠依據(jù)。
5.加強人力資源管理隊伍建設，不斷提高人力資源管理水平。
a加速觀念轉變
江總書記在亞太經(jīng)合組織第八次領導人會議上明確指出：“人力資源是第一資源。實現(xiàn)科技進步，實現(xiàn)經(jīng)濟和社會發(fā)展，關鍵都在人。”
上海移動要認真學習貫徹黨的十六大會議精神，以企業(yè)發(fā)展為目標，以通信生產(chǎn)一線需求為依據(jù)，以追求員工滿意為標準，腳踏實地，任勞任怨，做好各項服務保障工作。
b加強制度建設
人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源。要樹立與時俱進的思想，通過加強制度建設，規(guī)范和建立有效的人力資源工作。進一步修訂、健全相關的管理制度，編印“人力資源管理員工手冊”，使公司的人力資源管理更趨規(guī)范性。
c加強輿論導向工作
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理已由行政權利型轉向服務支持型。因此，要弘揚企業(yè)文化，確立“以人為本”的管理理念，對于涉及三項制度改革和有關員工切身利益的項目，要加強與黨群等部門協(xié)調，加大宣傳的力度，妥善處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定三者之間的關系，保證人力資源各項改革穩(wěn)步推進。
d重視人力資源管理隊伍自身建設
培養(yǎng)客觀公正，開拓創(chuàng)新、周密嚴謹、按章辦事、任勞任怨的工作作風，為員工提供細致周到的服務。
上海移動作為一個由國企轉制建立的上市公司，改革的任務和壓力十分沉重，人力資源改革創(chuàng)新直接面對員工新舊觀念的沖撞，新舊制度的更替，新舊機制的轉變。上海移動將以十六大精神為指引，全面貫徹“三個代表”重要思想，繼往開來，與時俱進，努力開創(chuàng)人力資源管理工作新局面。

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