摘要：為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。
關(guān)鍵詞： 民營(yíng)企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制
一、引言
1978市場(chǎng)取向改革的初期，民營(yíng)企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機(jī)建立起來的。此時(shí)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤(rùn)，無法從整體上對(duì)管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長(zhǎng)期對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。
隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請(qǐng)的經(jīng)理來對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實(shí)施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。
二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析
第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制
以前企業(yè)對(duì)人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營(yíng)企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營(yíng)企業(yè)的生長(zhǎng)力，成為推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
第二：缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。
影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。
生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道
績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。
績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面, 以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。
第四：對(duì)人力資本的投入和開發(fā)不夠
通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。


三、解決的措施
第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制
建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。
第二：健全個(gè)體激勵(lì)機(jī)制
新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個(gè)體行為是完全理性的，即總是追求個(gè)人效用最大化。美國(guó)著名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認(rèn)為個(gè)體的努力程度，即對(duì)自身體力腦力的運(yùn)用程度不僅取決于個(gè)體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān)性。但是就具體操作而言，對(duì)個(gè)體努力程度的監(jiān)督和測(cè)評(píng)的成本很高，必須對(duì)個(gè)體的行為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個(gè)體的努力程度。筆者認(rèn)為有效的激勵(lì)機(jī)制如下：
以下討論都是建立在如下兩個(gè)假設(shè)前提的基礎(chǔ)上：
假設(shè)1：個(gè)體對(duì)自己付出的成本和收入之間有一個(gè)預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時(shí)個(gè)人效用最大化。
假設(shè)2：個(gè)體的成本就是自我感知的體力腦力勞動(dòng)的耗費(fèi)。個(gè)體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎(jiǎng)勵(lì)折合的等值收入。
1．.影響個(gè)體努力程度的內(nèi)部因素：
（１）個(gè)體生存的需要：
主要的就是工資報(bào)酬，簡(jiǎn)單地用工資收入（Y1表示）來衡量。
用一個(gè)一次函數(shù)來表示： =　　 其中L表示個(gè)體勞動(dòng)（腦力+體力）（腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)在個(gè)體勞動(dòng)中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)二者的比例）。P（P>0）是一個(gè)常數(shù)，表示在個(gè)體不參加勞動(dòng)時(shí)，由社會(huì)保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當(dāng)個(gè)體參加工作時(shí)，P代表國(guó)家財(cái)政為個(gè)體支付的勞動(dòng)保障金。
K表示單位勞動(dòng)的收入（K 0），是一個(gè)需要稍后討論的變量。
（2）個(gè)體發(fā)展的需要
員工具有個(gè)體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。民營(yíng)企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)和需要，認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和交流，對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，更加人性化地管理。
科學(xué)地制定精神獎(jiǎng)勵(lì)（用Y2表示），不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工,在擬定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃前,先花時(shí)間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個(gè)人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時(shí)的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時(shí)刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。
　　2．影響個(gè)體努力程度的外部因素
個(gè)體擇業(yè)時(shí)，在相同的工作條件下會(huì)注重對(duì)企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)過程中所激發(fā)和營(yíng)造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價(jià)值取向，道德規(guī)范，群體意識(shí)等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個(gè)體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認(rèn)可與尊敬，他在這個(gè)氛圍中得到的精神獎(jiǎng)勵(lì)就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會(huì)影響企業(yè)的效率。個(gè)人工作越努力就會(huì)突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個(gè)人的專長(zhǎng)。
我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，所以收入總和： = + + （其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會(huì)認(rèn)可度高則 0 3.個(gè)體付出的成本
個(gè)體要達(dá)到一定的預(yù)期收入是要付出成本的，精力耗費(fèi)的成本是個(gè)體感覺自己體力腦力勞動(dòng)的耗費(fèi)，用一個(gè)二次函數(shù)來表示：

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