家族企業(yè)如何用人？
　　太太、秘書、司機怎么管？

　　家族企業(yè)的管理中，有一個使人頭痛但又不能不解決的問題，如何管理好你身邊的人？

　　我認為，如果你的太太沒有能力參與管理，還是盡量不要讓她參與，否則會使你的手下手足無措。規(guī)定：其他的親屬一律不準在公司工作，即使女兒也不例外。這樣，沒有家族的不良干擾，企業(yè)才得以更好的運行。

　　身邊的人中，還有駕駛員、秘書。雖然沒有職位，但別人也會對他們另眼相看。如這些人有私心，或者插手到各部門安排人，或者代人提出要加工零部件，部長們?nèi)绻枷氩患?，也會偷偷地去滿足他們。結果，破壞了企業(yè)的規(guī)定。更有甚者，這些人往往能聽到總經(jīng)理、董事長的一些情況。有人會出于私心向他們打聽，他們也會故弄玄虛，散布小道消息，造成下面的矛盾。

　　身邊的人中，還有一個是辦公室主任，他掌握的事情特別多，接觸的人也特別多，他的一言一行，均會影響企業(yè)形象。

　　身邊的人往往因為特殊的身份而多有優(yōu)越感，忽視紀律約束。如果不對這些人加強教育，不秉公而斷，就會使員工不服，渙散人心，喪失領導威儀，使很多管理制度不能落實。

　　管好身邊的人，一是要經(jīng)常教育他們，帶頭遵守廠紀廠規(guī)，做工作的模范；另一點是，他們違反了廠紀廠規(guī)，要堅決處理，不能護短。

　　趕快尋找接班人當前，企業(yè)的交接班問題成為民營企業(yè)的一個熱點問題，被廣泛關注。

　　而一個最關鍵的問題就是，企業(yè)要交給誰來接班？我不止一次地公開強調(diào)：“中國當前的民營企業(yè)，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企業(yè)家真的要選自己的兒子做接班人，一般的辦法是，自己做董事長，讓兒子任總經(jīng)理，把他推向第一線，同時，在他的周圍，物色一些能力強、素質(zhì)高的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子。絕不能有任何親族參與管理層。一般的，交接班的時間為五年，有的要到10年才能徹底放手，把董事長位置也讓掉。

　　如果確認自己兒女不是當經(jīng)理的料，或是他們不肯當此重任，干脆選外人，找賢才?？梢赃x拔自己長期培養(yǎng)的年輕人才來接替，也可以公開向全社會招聘，組成一個老中青結合的班子。但必須重視加強財務審計與監(jiān)控，加強董事會的領導和監(jiān)督。

　　不管選何人，他必須是賢才。這里還要特別注意一個問題，就是在交接班過程中的新舊觀念的碰撞。有交接失權的痛苦，有用權磨擦的苦惱，這都是正常的，交者要敢于放手，接者要善于學習，敢于實踐。

　　但是交接班問題切記要趁早，不可臨時抱佛腳。

　　人才來了要闖三關對于一個家族企業(yè)來說，引進人才顯得尤為重要。

　　我通過多年的管理經(jīng)驗總結出來，引進人才，特別是引進部門的領導，往往會引起內(nèi)部人員的各種反響。不管是歡迎也好，排斥也好，滿不在乎也好，都會出現(xiàn)“三關”現(xiàn)象。

　　第一關，“看”。人才來了，大家退而觀之，看看此人到底有何能耐，稱稱份量。如果真的不錯，那也就罷了；如果看不順眼，就會議論紛紛，造成不良的輿論。

　　第二關，“拉”。“看”這關過去了，有些人就開始來拉了。如果引進的是一個部長，部下中甜言蜜語的高手就來了，大打糖衣炮彈，希望留下美好的第一印象，以后就不會為難他了。這個拉的手段就多了，說好話，請吃飯等等都有。

　　第三關，“打”。如果拉不過來，就開始打。抓住來人的某個小缺點，抓住某些捕風捉影、道聽途說的小道消息造輿論、打小報告。

　　如果你確實是個人才，只要能過這“三關”，大家也就服氣了。有的人第二關就出問題了，被拉下水，收了禮，吃了飯，人家背后就議論開了，開始作為打的靶子。經(jīng)不住打，干脆一走了之。有的人順利過了“三關”，威信就樹立了，而且不計前嫌，不管你是否拉過，打過，他都能一視同仁，照樣關心這些人，幫助他們，解決問題，真正使下屬心服口服。這就是真正的人才。

　　這里面還有一個十分關鍵的問題，作為一個廠長經(jīng)理，千萬不要對“三關”現(xiàn)象熟視無睹。如果你認為來人的確是個稱職的人才，一方面，你要鼓勵來者，正確對待“三關”，要有心理準備，正確對待下屬或旁邊的同級干部，允許他們對自己有個認識過程，并且，對曾經(jīng)反對自己的人也要熱情團結，不可出現(xiàn)派系。另一方面，對內(nèi)部的老職員，也要加強教育，制止某些捕風捉影、制造矛盾的人和事，創(chuàng)造引進人才的良好氛圍。這樣，才能留住人才。

　　方太管理的獨道經(jīng)驗

　　不爭第一，永當老二不爭第一，永當老二是方太的口號。有人譏笑：你當不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學，或者說沒有志氣的說法。我的理解是，當?shù)谝惶哿?，會成為眾矢之的，天天?zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實上，當老二，也不是件簡單的事；能永當老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個相似之處，即均是強勢品牌企業(yè)，穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。

　　老大老二均是行業(yè)的首領，何必一定要去爭老大呢？更何況第一也好，第二也罷，關鍵在于能長壽，能永遠立于不敗之地。

　　現(xiàn)在有很多大企業(yè)，擴張?zhí)欤瑤啄旰罅⒓吹瓜氯チ?。甘當老二，其實也是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二，壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標對準老二，想把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時，如果你來一個表示，不爭第一，甘當老二，并且事實上，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一，保護第一，會使老大不恨你，不防你，就不打你。你就可以保存精力，好好練內(nèi)功。

　　甘當老二，還有一個道理。方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠當不了第一的，我們可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。

　　所以，方太要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。

　　徹底摒棄“紅包”“紅包”原是三資企業(yè)普遍實行的一種激勵手段，后來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現(xiàn)了年終塞紅包的習慣。的確，這個辦法有時挺管用，下屬為多拿點獎金會拚命地干。但久而久之也就不管用了，而且出現(xiàn)了幾種壞現(xiàn)象：




　　第一：春節(jié)之前，人人把眼睛盯住老板，總盼望自己能有紅包。

　　第二：去年拿紅包的人希望今年錢會多一些。多了會綻開笑臉，說聲“謝謝”。少了一點，會不高興，本認為今年工作非常賣力，年終發(fā)紅包肯定能超過去年的，但到手之后數(shù)了數(shù)，沒增加多少，心里就不高興了，第二年的工作明顯平平，沒什么長進了。而如果紅包年年增，一般企業(yè)都吃不消，因為企業(yè)總是有興有衰，不可能年年發(fā)大財。

　　第三，沒拿紅包的道聽途說，人人年終有紅包，我為什么沒有？沒有，就鬧情緒，鬧得家里春節(jié)都過不太平。

　　第四，拿了紅包的，心里還會想，某某可能比我還要多，看他這么高興，好像揀了個金娃娃。其實他工作還沒有我出色，老板虧待我了。

　　如此一來，紅包還有沒有激勵作用？至少紅包的激勵作用慢慢減弱了。于是，方太后來干脆取消了紅包，增加了兩個透明度：一是薪金透明。什么崗位給多少年薪，平時拿多少，年終應該有多少，全部公開化，但強化月度考核與年終考核，必須把工作任務完成好才能拿到。二是獎金透明，把獎金與工作崗位、責任、績效掛鉤的情況公開化。增加透明度后，原來塞紅包擺不平的事情，現(xiàn)在都擺平了。

　　越級匯報不可一棒子打死一次，我與一個搞企業(yè)的朋友交流，他提到企業(yè)管理中遇到的難點。一個工人由于越過車間主任向總經(jīng)理反映情況，被車間主任在工作分配上打擊報復，被迫含淚辭職。我朋友說，這個事你認為應該怎么辦？

　　“越級匯報”、“越級管理”均成為現(xiàn)代管理中比較時髦的詞，很多咨詢老師也專門說，管理的越級是影響下屬積極性的大忌。如果說什么事都越級匯報，你去越級管理，那么，要我這個干部什么用。不能越級匯報，是企業(yè)管理中的一項普通規(guī)則。但是，它必須建立在這樣的基礎上：第一，管理者本人敬業(yè)、公正。第二，管理者有能力妥善處理問題。

　　我同樣也碰到過這類事。我們一個分廠的總經(jīng)理，對自己的員工說，你們有什么事不得越級匯報，一切事先向我說，由我統(tǒng)一向董事長匯報。董事長很忙，你們向他匯報，要我這個總經(jīng)理干什么?？墒?，這個總經(jīng)理在外協(xié)件加工問題上，違反公司規(guī)定，讓自己的親戚加工，原規(guī)定由兩家做，他卻只安排一家，而且價格還比較高。由于他有“不準越級匯報”的規(guī)定，公司人員不敢向上匯報，更不敢當面給他提意見。最后，我從一次私人談話中，才了解到這件事。

　　我想，一般性的是是非非，確實不應該越級匯報，而且上層領導要制止越級匯報。但如果發(fā)現(xiàn)重大的違紀問題，要允許投訴。這也是一種民主監(jiān)督。事實上，基層干部如果自己想干私活或鬧獨立王國，你要人家不匯報？不可能，這是壓也壓不住的。

　　與不越級匯報相類似，不越級管理也是企業(yè)管理中應遵循的一項普通規(guī)則。上級要避免直接插手下級的事情。但下級辦事不公，影響效率，上級就不能不管。從長期來看，如果這個干部確實不稱職，應該把他撤掉。

　　家族企業(yè)如何警惕億元?。?

　　企業(yè)是有壽命的，也會生老病死。如何來把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，自理、自查、自診、自治，使企業(yè)走向長壽，這是每一個管理者必須明確的大問題。億元病是企業(yè)成長中最危險的疾病，必須認真防治。

　　不足億元銷售額的民營企業(yè)是能人治廠時期，一般都是一人兼任董事長、總經(jīng)理、銷售員、財務負責人多職，單槍匹馬，縱橫疆場，一個人說了算，直線指揮。人是忙了點，但日子還算好過。當企業(yè)銷售超過億元以后，企業(yè)大了，事情多了，廠長一個人管不過來了，如果他“一人說了算”的管理模式改不了，企業(yè)就會倒下去。

　　億元銷售之前，大多數(shù)的民營企業(yè)均為家族制，老婆、孩子、親戚、朋友控制了各個重要部門。成為億元企業(yè)之后，管理要求高了，這些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不進來，會嚴重地影響企業(yè)發(fā)展，有的企業(yè)干脆分廠了事。

　　億元企業(yè)之前的部分功臣，到億元以后，水平明顯跟不上，但他資格老，居功自傲，廠長想改革，他們賴在高位上發(fā)牢騷：“沒有功勞也有苦勞，叫我下來，沒門”人才引進門，沒幾天就被趕跑了，嚇跑了。

　　防止億元病有什么好辦法呢？

　　1億元到3億元是第一個危險期。此期必須解決：一要淡化家族制，將重要部門的權力下放給引進的高級管理人才。二要解決功臣問題，不稱職的給錢離開公司，可留用的放在次要位置。三要加強組織建設、制度管理，引入現(xiàn)代企業(yè)制度，分權、授權，結束“一個人說了算”的管理方式。四要尋找一個好的項目，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構。這步棋風險很大，但必須做，否則要越過這一關難度很大。五要創(chuàng)立自己的名牌，要有一套自己的營銷體系。

　　5億到8億是第二個危險期。此期要解決：第一，董事長與總經(jīng)理一定要分設，董事長的監(jiān)督權要強化。第二，現(xiàn)代企業(yè)制度比須完善，企業(yè)管理要上一定檔次，組織結構、人事關系、考核系統(tǒng)要理順。第三，具有較高的品牌知名度、美譽度和消費者信賴度，營銷網(wǎng)絡比較健全。第四，開始資本運作，并涉足多元化經(jīng)營。

　　10億到15億為第三個危險期。此期要做到：第一，把綜合競爭力的基石夯得更堅實；第二，有更新的項目作支撐；第三，高層領導人擁有高于中小企業(yè)領導者的素養(yǎng)和能力；第四，不斷進行管理改革，消除大企業(yè)病，把效率和成本放在第一位；第五，企業(yè)的營銷網(wǎng)絡與服務體系相當完善，并有一支高素質(zhì)的營銷隊伍；第六，必須有2～3個產(chǎn)品在國內(nèi)同行占前三位，并在國際市場中有相當分量；第七，品牌的形象達到相當高度。

　　億元病是當前企業(yè)界蔓延的最危險的疾病，如不防治，企業(yè)很快會死亡，不管你今天多么強大。

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