中國(guó)已經(jīng)邁入WTO門(mén)檻，入世后一些產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略、游戲規(guī)則將產(chǎn)生巨大的變化，我國(guó)成熟的企業(yè)也正逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是實(shí)力的較量，更是人才、腦力的競(jìng)爭(zhēng)，"人力資源是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)"，而且是唯一的"動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)"。新加坡華點(diǎn)通集團(tuán) 51e-training人才智本與績(jī)效總經(jīng)理郭陽(yáng)道先生對(duì)培訓(xùn)咨詢(xún)?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，提出以下觀點(diǎn)：
　　一、在變革中培訓(xùn)的角色

　　隨著中國(guó)入世，帶來(lái)了很多機(jī)遇，在這場(chǎng)變革中，培訓(xùn)扮演一個(gè)什么樣的角色呢？培訓(xùn)跟企業(yè)的發(fā)展是什么樣的關(guān)系？

　　中國(guó)境內(nèi)企業(yè)面臨WTO及新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。

　　中國(guó)正式變成WTO第143個(gè)國(guó)家，這對(duì)我們的沖擊很大。如果說(shuō)WTO是政府和政府間游戲規(guī)則的改變，那么中國(guó)政府政策的改變必會(huì)影響到企業(yè)。除此之外還有價(jià)值鏈的改變，上游供應(yīng)鏈和下游客戶(hù)關(guān)系管理，我們的企業(yè)要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團(tuán)隊(duì)去互動(dòng)？這就需要知識(shí)管理和協(xié)作管理。

　　企業(yè)應(yīng)如何變革--換腦、換人、換組織？

　　企業(yè)面臨大環(huán)境改變時(shí)，首要做的是"換腦"--人們的觀念的轉(zhuǎn)變。因?yàn)楹芏嗤庠诘臈l件決定我們以前學(xué)的知識(shí)都不足以運(yùn)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)時(shí)所學(xué)到東西過(guò)去可用16年，現(xiàn)在有效期很難超過(guò)4年，就是說(shuō)知識(shí)也有保鮮期?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大概只用7年時(shí)間就使全世界的知識(shí)產(chǎn)生量翻一番，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講換腦是最根本的，通過(guò)組織員工的培訓(xùn)，確立新型的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，達(dá)到換腦的目的。其次是"換人"，當(dāng)"換腦"不成或來(lái)不及，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)變革的時(shí)候，就要選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，并使團(tuán)隊(duì)能夠有效的運(yùn)作，推動(dòng)企業(yè)的變革。而很多中國(guó)企業(yè)面臨重整的時(shí)候，最困難的就是原來(lái)的這些員工如何處理。所以如果"換腦""換人"都不行，那就只有"換組織"，當(dāng)原來(lái)的組織形式和流程不適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需求的時(shí)候，就要推動(dòng)組織的變革。

　　如果企業(yè)要保持彈性，這個(gè)企業(yè)里的成員怎么能不保持彈性呢？在"變是唯一的不變"的時(shí)代，怎樣去變？難道以前不變嗎，只有現(xiàn)在在變嗎？不是，真正的差別在于變化的速度，二十一世紀(jì)外部環(huán)境的變化速度已超過(guò)我們學(xué)習(xí)的速度。GE的總裁杰克韋爾奇曾說(shuō)："我堅(jiān)信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前"。所以現(xiàn)在就是企業(yè)內(nèi)部的變化速度和外部市場(chǎng)變化的速度在做競(jìng)爭(zhēng)。

　　培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變

　　在這個(gè)環(huán)境中，培訓(xùn)這個(gè)角色也必須應(yīng)對(duì)改變。很多企業(yè)都開(kāi)始注重以顧客為中心，我們?cè)鲞^(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：去一家餐廳告訴那里的服務(wù)員，我們晚上會(huì)在那里吃飯，先點(diǎn)好了菜，并告訴服務(wù)員晚上按照我們的喜好順序上菜，把原來(lái)的上菜順序打亂，服務(wù)員說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。結(jié)果晚上我們?nèi)コ燥垥r(shí)，發(fā)現(xiàn)服務(wù)員仍舊按照老順序上菜。這就是說(shuō)第一線(xiàn)的人員培訓(xùn)做好客戶(hù)服務(wù)，但是企業(yè)的后臺(tái)作業(yè)流程沒(méi)有變，仍然無(wú)法落實(shí)以顧客為中心戰(zhàn)略。所以做培訓(xùn)時(shí)不應(yīng)僅是培訓(xùn)這些人的能力，更重要的是和企業(yè)的整體戰(zhàn)略結(jié)合。

　　培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

　　現(xiàn)在的企業(yè)常常提到ERP，因?yàn)榇蠹铱吹狡髽I(yè)所有的競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，所以在培訓(xùn)時(shí)應(yīng)將價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)都整合在一起，從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到整個(gè)價(jià)值鏈。包括企業(yè)和員工的關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系都用知識(shí)管理去實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有做知識(shí)管理就做ERP是很困難的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有積累起來(lái)，怎能很快把這些建立到ERP上。談到管理，企業(yè)中的人是會(huì)流動(dòng)的，如何做到人走后把腦袋中的知識(shí)留下來(lái)，這就是知識(shí)管理要做的事。

　　今年6月份我參加美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展年會(huì)，他們提到了一些數(shù)據(jù)：投資培訓(xùn)的公司，其利潤(rùn)的提升比其他企業(yè)的平均值高37%；人均產(chǎn)值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。這些公司對(duì)培訓(xùn)的投入通常是一般企業(yè)的1.5倍，而且培訓(xùn)范圍不是涵蓋在窄的范圍里。同時(shí)培訓(xùn)發(fā)展已經(jīng)成為越來(lái)越多一線(xiàn)主管的責(zé)任，而不只是人力資源部門(mén)和培訓(xùn)師的責(zé)任，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的一部分工作就是發(fā)展員工。

　　二、培訓(xùn)的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)：

　　在培訓(xùn)中基本動(dòng)作很重要，無(wú)論是技巧、技能、心態(tài)要和公司的價(jià)值觀和個(gè)人的前程相結(jié)合。前年底我們?cè)鲞^(guò)一項(xiàng)調(diào)查，很多企業(yè)花錢(qián)做培訓(xùn)，可培訓(xùn)的效果卻不理想，那么錢(qián)浪費(fèi)在哪里？結(jié)果有兩個(gè)，一方面?zhèn)€是培訓(xùn)方向的誤區(qū)，在培訓(xùn)前是否做培訓(xùn)需求分析，或者做什么樣的培訓(xùn)需求分析？另外一方面是培訓(xùn)完了不應(yīng)是下課結(jié)束，是否有做實(shí)踐部分？

　　針對(duì)這種情況，華點(diǎn)通已經(jīng)形成了＂一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)＂的培訓(xùn)特色--以學(xué)員為中心，以需求分析后量身定做和追蹤服務(wù)為基本點(diǎn)。

　　如何了解培訓(xùn)需求？可以從三個(gè)角度切入。




　　1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國(guó)內(nèi)企業(yè)要進(jìn)行E化，或者走向國(guó)際化，應(yīng)對(duì)變革成為學(xué)習(xí)型組織，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?

　　2、以個(gè)人為主，從績(jī)效考核的角度：做績(jī)效考核時(shí)看目標(biāo)和結(jié)果，可以進(jìn)行差距分析，進(jìn)一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人計(jì)劃。

　　3、以事件為主，從解決問(wèn)題的角度：在培訓(xùn)時(shí)要看業(yè)績(jī)?cè)鯓?，業(yè)績(jī)的出路在哪里。在設(shè)定業(yè)績(jī)的時(shí)候是根據(jù)顧客的需要定業(yè)績(jī)還是從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)設(shè)定目標(biāo)，以及企業(yè)要達(dá)到的愿景，通過(guò)這三點(diǎn)才能看出目標(biāo)定的是什么。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過(guò)培訓(xùn)解決。但培訓(xùn)不是萬(wàn)靈丹，不能解決所有的問(wèn)題，比如企業(yè)中錯(cuò)誤的流程或獎(jiǎng)勵(lì)制度有問(wèn)題，就無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)得到解決。

　　所以我們將培訓(xùn)集中在團(tuán)隊(duì)和員工才能這兩個(gè)部分，還要分三個(gè)層次來(lái)看，是知識(shí)的不足，還是態(tài)度或技能的不足。我們做培訓(xùn)就是要根據(jù)這樣一個(gè)系統(tǒng)，從不同的角度去做深入的了解，找出問(wèn)題的所在。

　　培訓(xùn)后的追蹤落實(shí)

　　培訓(xùn)后還要有最終落實(shí)，不是收回一個(gè)反饋表就是結(jié)束，更重要的是看學(xué)員接受培訓(xùn)后是否有行動(dòng)計(jì)劃，回去后要做什么。一個(gè)人參加了培訓(xùn)之后，都想做出一定改變，但有時(shí)不是他一個(gè)人的力量，所以還要看直屬主管是否支持，如果他們遇到困難，能否協(xié)助解決問(wèn)題。另外我們培訓(xùn)結(jié)束后，通過(guò)網(wǎng)站和學(xué)員繼續(xù)保持密切的聯(lián)系，對(duì)學(xué)員進(jìn)行后續(xù)的服務(wù)。

　　培訓(xùn)過(guò)程：

　　培訓(xùn)中基本經(jīng)過(guò)八大步驟：

　　1、明確企業(yè)需求

　　2、評(píng)估培訓(xùn)角色

　　3、培訓(xùn)目的制定

　　4、課程內(nèi)容確定

　　5、尋求滿(mǎn)足資源

　　6、評(píng)估資源

　　7、培訓(xùn)執(zhí)行

　　8、培訓(xùn)效果評(píng)估

　　其中第一項(xiàng)和最后一項(xiàng)是最關(guān)鍵，有些企業(yè)的老板認(rèn)為應(yīng)該重視培訓(xùn)，也安排了相應(yīng)的培訓(xùn)，但學(xué)員還沒(méi)有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，這時(shí)講師的工作就是發(fā)掘?qū)W員的需求在哪里，就是說(shuō)以學(xué)員為中心。這兩點(diǎn)做的好，中間的為企業(yè)量身定做都是相對(duì)可行的。

　　培訓(xùn)不再是"福利"，而是維持競(jìng)爭(zhēng)力的"必需品"。

　　勞動(dòng)法中規(guī)定工資總額的1.5%要用于培訓(xùn)，這是把培訓(xùn)視為員工福利的一部分。然而在此十速倍競(jìng)爭(zhēng)與變化的時(shí)代，培訓(xùn)是開(kāi)發(fā)企業(yè)唯一動(dòng)態(tài)的人才智本。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才競(jìng)爭(zhēng)，培訓(xùn)成為企業(yè)成功的必須。

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