人力資源管理難點問題新思考
　　企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了許多新的動向和問題，這些新的問題和動向足以導致企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)失靈，使得人力資源管理工作者們感覺到非常的困惑和苦惱，并且給工作帶來了極大的危害。

　　歸納起來，我們大體上可以把這種新的動向和問題分成三大類：即組織導向的人力資源管理問題、工作導向的人力資源管理問題以及員工個人導向的人力資源管理問題。

組織導向的人力資源管理

　　企業(yè)中存在大量的正式以及非正式組織，大至整個機構、小到班組，整體彌漫著各類形形色色的組織。組織機構的組成有其特殊的機理，人在組織中所扮演的角色對于每個個體而言，有勝任與不勝任、合適與不合適之分，因此對于組織而言就存在著把不合適的人放在了相應的職位上的可能性。除此之外，組織面臨的另外一個非常嚴峻的問題，是組織中的人員之間的關系問題，這類問題有的還不僅僅可以通過溝通來簡單地解決的。一般而言，需要通過建立在現(xiàn)行法律法規(guī)許可范圍內的企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)的文化建設三大方面來完善提高。

　　但是真正能夠通過上述三大方面完全達到管理者預期目的的企業(yè)簡直可以說鳳毛麟角。于是企業(yè)為了提升組織競爭力紛紛進行組織本身的變革，期望通過自我″免疫力″的提高增加抗風險能力，這其中包括：貼近市場和客戶、提高迅速反應的能力和高度的靈活性、提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量、優(yōu)化成本等各個方面的要求來變革組織。企業(yè)為此打破傳統(tǒng)的層級組織，減低組織管理層面，變官僚制結構為網(wǎng)絡結構等，從而試圖提升組織績效。另外由于并購重組的盛行也對人力資源管理提出了相當高的要求，即如何在機構重組的過程中進行人力資源的系統(tǒng)整合。
　　
工作導向的人力資源管理

　　傳統(tǒng)的人力資源管理把職位分析作為人力資源管理的理論基礎，即分析圍繞職位進行分析發(fā)生在這個職位上的工作，通過工作的描述告知相關人員擔任這個職位將有哪些職責?，F(xiàn)代的人力資源管理則在職位分析的基礎上更加深了一步，即通過分析人員的勝任素質來研究員工與職位的匹配程度。這種分析除了首先研究職位的要素之外，還研究職位的職責標準、職位對于任職人員的能力要求，主要通過能力分析研究是否人職能夠完全匹配。對于人力資源管理者來說工作的難度在于對于職位的研究不僅僅停留在工作的多少和內容，而是更深層次地進入到什么是做好這項工作的關鍵要素、具備什么樣的能力才有可能勝任這項工作。我們把對工作的關注轉向了對于員工能力的勝任度研究，這種變化使得人力資源管理工作者不得不進行自我淘汰。
　　
員工個人導向的人力資源管理

　　如何自我發(fā)展？如何將自我的發(fā)展同組織的發(fā)展結合？如何使自己在激烈的職場競爭中立于不敗之地？這些問題一直困擾著企業(yè)中的員工們。于是企業(yè)在扮演員工職業(yè)顧問的角色方面的任務大大增加。

　　員工本身也在不斷地在社會上尋求相關的答案，然而許多錯誤的觀點一直在誤導我們的員工與企業(yè)人力資源管理完全背道而馳。例如有一種錯誤的觀點認為企業(yè)高層一般從外部招聘，中層往往從內部招聘。這種觀點的錯誤在于企業(yè)歷來招聘的方式有內部招聘和外部招聘兩種方式，無論是高層或是中層都有可能內外招募兼施，事實上更多的是企業(yè)往往高層在內部選拔，理由是對于高層管理人員可能更多地掌控企業(yè)資源，對于企業(yè)擁有者（股東）們來說，這種委托－代理關系完全是建立在信任之上的，怎么可能讓一個不知底細的″家伙″來掌管我的財產(chǎn)呢？而企業(yè)中層倒是由于高層為我所掌控，中層均在我的監(jiān)控范圍之內，外部招聘問題不大，再加上中層一般為企業(yè)管理執(zhí)行層，需要大量專業(yè)人士，因此無論是外因還是內因都決定了企業(yè)的所作所為都與這種觀點相悖。而這種極端錯誤的觀點極有可能產(chǎn)生對員工的誤導，影響企業(yè)人力資源管理實施的有效性。并且這種負面的影響可能會持續(xù)一段時期。企業(yè)人力資源管理的工作更多的是在撥亂反正。幫助員工完成職業(yè)生涯的規(guī)劃提升對組織的忠誠度成為企業(yè)人力資源管理的重點。

　　企業(yè)人力資源管理面臨的新難點新問題層出不窮，如何有效實施解決方案，這種解決方案具有多大的先進性，如何對企業(yè)的整體戰(zhàn)略實施產(chǎn)生作用都是人力資源管理工作者″投鼠忌器″的原因所在，但最為根本的是人力資源管理工作者本身有多少能耐、有多少底氣、有多少勝任素質，這恐怕才是問題的關鍵所在。

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