在激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，企業(yè)如何能夠一次就選對(duì)、用對(duì)人，「人才管理」成為企業(yè)愈來(lái)愈重要的議題與課題，整合性的人才管理機(jī)制讓企業(yè)在擁有人才資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最大的人才資產(chǎn)效益，使得企業(yè)得以生生不息、基業(yè)長(zhǎng)青。

隨著科技的日新月異、全球化促使產(chǎn)業(yè)間無(wú)疆界，一時(shí)間人才的天平失衡，造成了供給不足以應(yīng)付需求的窘境。企業(yè)開(kāi)始積極對(duì)外尋找合適的人才，同時(shí)也致力于發(fā)掘、培育與留置企業(yè)現(xiàn)有人才。

軟件巨人比爾．蓋茲(Bill Gates)曾說(shuō)：“失去最優(yōu)秀的20位人才，微軟就不再是個(gè)重要的公司”。對(duì)于微軟而言，人才創(chuàng)造了無(wú)限的智慧財(cái)產(chǎn)，也造就微軟世界軟件王國(guó)的地位，如果流失了這些舉足輕重的關(guān)鍵人才，不啻會(huì)造成其企業(yè)王國(guó)石柱的崩坍。同樣地，思科總裁錢(qián)伯斯(John Chambers)也認(rèn)為：“與一般軟件工程師相比，最優(yōu)秀的工程師能寫(xiě)出10倍可用的程序代碼，他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)造超過(guò)５倍的利潤(rùn)。”“一位世界級(jí)的工程師加上５位同儕所產(chǎn)生的績(jī)效，可超過(guò)２百位一般的工程師。”也因此，“人才管理”(Talent Management)在近年開(kāi)始蔚為風(fēng)潮，在組織中也成為一個(gè)愈來(lái)愈重要的議題與課題。

人才管理的發(fā)展趨勢(shì)

“人才”的定義，指的是有能力對(duì)企業(yè)或組織之現(xiàn)在及未來(lái)績(jī)效表現(xiàn)做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人。而人才管理的發(fā)展趨勢(shì)從一開(kāi)始的“關(guān)鍵職位出缺規(guī)劃”，演進(jìn)到“接班人計(jì)劃”，再演化至“整合性人才管理”

在早期的“關(guān)鍵職位出缺規(guī)劃”，企業(yè)思考高階主管／關(guān)鍵職位的取代計(jì)劃，年度高階主管會(huì)議與董事會(huì)在此議題扮演著決策與推動(dòng)的角色，關(guān)鍵職位候選人過(guò)去工作相關(guān)績(jī)效與潛能是重要的評(píng)量依據(jù)。

進(jìn)入中期以“接班人計(jì)劃”為軸心的階段，人才管理對(duì)象擴(kuò)展到更廣泛的高階人才庫(kù)，企業(yè)思考的重心在于策略性人力規(guī)劃與發(fā)展，藉由評(píng)量人才對(duì)象歷年績(jī)效表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)才能，確保有品質(zhì)且足夠的人才庫(kù)，以作為高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的接班人計(jì)劃，人才庫(kù)里的高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的可能接班人，除了定期評(píng)量外并接受相關(guān)的培育與發(fā)展。

演進(jìn)到“整合性人才管理”的階段，廣泛的人才搜集與發(fā)展成了主要目的，對(duì)象包含了多層級(jí)的組織關(guān)鍵人才，除了人才的相關(guān)績(jī)效外，其是否認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀與具備職位的核心能力也同時(shí)列為評(píng)量的重要依據(jù)，在這樣的機(jī)制下，人才積極參與培育發(fā)展的過(guò)程，而多重生涯管道與跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)成了人才成長(zhǎng)的重要發(fā)展機(jī)制。在許多國(guó)際企業(yè)，人才管理已經(jīng)跳脫單純的人力資源議題，不但高階領(lǐng)導(dǎo)人重視這項(xiàng)管理活動(dòng)，并已被整合至企業(yè)每年檢視的重要計(jì)劃與行動(dòng)。

人才管理制度的建立

人才管理制度建立的范疇包括：人才吸引與招募（包括社會(huì)新鮮人、有經(jīng)驗(yàn)的工作者、現(xiàn)有員工）、人才激勵(lì)與留置（整體獎(jiǎng)酬與特別獎(jiǎng)金）、人才發(fā)展（專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展、評(píng)鑒中心、核心能力）、領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展（短期／特別任務(wù)指派、高階指導(dǎo)、跨功能／部門(mén)輪調(diào)、跨國(guó)海外派遣機(jī)會(huì)、快速晉升管道）、績(jī)效管理（才能管理與發(fā)展、高挑戰(zhàn)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效回饋、特別回饋機(jī)制）、人力規(guī)劃（人才市場(chǎng)供需分析、關(guān)鍵人才能力預(yù)測(cè)與培養(yǎng)、人才需求分析）、組織文化（企業(yè)價(jià)值觀、彈性的工作環(huán)境、多樣化活動(dòng)、內(nèi)部溝通管道與機(jī)制）等。

由于人才管理的觀念是在最近這幾年內(nèi)蓬勃發(fā)展，因此大部分的企業(yè)在相關(guān)制度及配套措施的建構(gòu)未臻成熟完整，其中以人才吸引與招募、人才激勵(lì)與留置、人才發(fā)展等為最普遍被建構(gòu)的機(jī)制。整體而言，人才管理制度的范疇及設(shè)計(jì)必須比企業(yè)內(nèi)部針對(duì)所有員工所建構(gòu)的人力資源制度經(jīng)過(guò)更縝密的規(guī)劃，其設(shè)計(jì)原則以同時(shí)滿足組織的需求與人才的需求為最高指導(dǎo)原則。整合性人才管理機(jī)制的建構(gòu)無(wú)法一蹴可幾，人才管理本身也不只是一個(gè)項(xiàng)目或是一個(gè)系統(tǒng)，是需要長(zhǎng)期的承諾與投資，不論企業(yè)是否已開(kāi)始建構(gòu)，這個(gè)議題絕對(duì)不容輕忽。以下介紹幾項(xiàng)企業(yè)這幾年特別重視或開(kāi)發(fā)的人才管理制度／議題：
企業(yè)價(jià)值觀與核心能力
企業(yè)的價(jià)值觀是引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)每個(gè)人行為標(biāo)準(zhǔn)的最高指導(dǎo)原則，而企業(yè)核心能力是依據(jù)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、策略目標(biāo)所導(dǎo)出的，核心能力代表企業(yè)邁向策略目標(biāo)所需具備的重要能力。

杰克．威爾許(Jack Welch)曾提過(guò)，「一個(gè)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如果無(wú)法認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，則還是應(yīng)該請(qǐng)他離開(kāi)。」由于人才管理的對(duì)象，都擔(dān)任企業(yè)的關(guān)鍵職位，對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)，因此，在人才甄選、任用與晉升時(shí)，檢視評(píng)量人才是否符合企業(yè)所要求的價(jià)值觀與核心能力，便成為人才管理的一項(xiàng)重點(diǎn)。
人才吸引與留置
根據(jù)美商惠悅公司策略性獎(jiǎng)酬研究報(bào)告指出，分析企業(yè)吸引人才的困難，其中最重要的前三項(xiàng)還是在于獎(jiǎng)酬：不具競(jìng)爭(zhēng)性的本薪與固定獎(jiǎng)金、不具吸引力的福利以及不具競(jìng)爭(zhēng)性的變動(dòng)獎(jiǎng)金。也因此，如何設(shè)計(jì)具競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)酬制度，成了企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。由于企業(yè)吸引人才時(shí)，人才著重的是外部機(jī)會(huì)比較，因此充分了解人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的薪酬給付方式與水準(zhǔn)是設(shè)計(jì)具競(jìng)爭(zhēng)性薪酬的必要條件。

企業(yè)依據(jù)營(yíng)運(yùn)策略、人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)之供需與薪酬分析、人才對(duì)于薪酬的期望以及企業(yè)之給付能力，規(guī)劃定義出企業(yè)之人才獎(jiǎng)酬策略。在人才競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)多半選擇薪酬給付差異化原則，好的人才、好的績(jī)效就相對(duì)得到好的報(bào)酬。而企業(yè)留置人才的困難，缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)反而攀升為最重要因素，也隱含了當(dāng)企業(yè)留置人才時(shí)，人才著重的是內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)因此如何設(shè)計(jì)具發(fā)展性的工作豐富化制度與暢通的內(nèi)部輪調(diào)與升遷管道，是企業(yè)應(yīng)思考的課題。
快速晉升管道
在尋求快速與創(chuàng)新的知識(shí)新世代，人才在國(guó)際級(jí)企業(yè)的升遷速度與管道，已經(jīng)不是依據(jù)火車(chē)時(shí)刻表按部就班地走，放眼望去，國(guó)際級(jí)企業(yè)的主管有日趨年輕化的趨勢(shì)，年齡、年資不是問(wèn)題，能力才是最重要的?？焖贂x升管道強(qiáng)調(diào)由公司主動(dòng)積極觀察某一年齡族群（通常為35歲以下，甚至更年輕的一群），且績(jī)效表現(xiàn)與潛力皆名列前茅者，一般簡(jiǎn)稱(chēng)為「高潛力人才」(High Potentials)，提供他們更多的職涯發(fā)展管道，包括：跨國(guó)工作機(jī)會(huì)、跨功能工作輪調(diào)、甚至于升遷等等。許多公司并建立儲(chǔ)備干部培訓(xùn)制度(Management Trainee Program)，以吸引及培養(yǎng)更多的高潛力人才，確保公司的人才能源源不斷。
人才評(píng)鑒中心
評(píng)鑒中心并不是指實(shí)際成立一評(píng)鑒場(chǎng)所，而是使用不同的行為評(píng)鑒方法（如團(tuán)體討論、情境模擬、籃中訓(xùn)練、行為事例訪談、360度評(píng)量等），對(duì)于評(píng)鑒對(duì)象進(jìn)行已界定好的才能項(xiàng)目(Competence)進(jìn)行評(píng)鑒，藉以預(yù)測(cè)受評(píng)者在這些才能項(xiàng)目的日后表現(xiàn)。被評(píng)鑒者以１至２天的時(shí)間經(jīng)歷未來(lái)可能職位所可能面對(duì)的各種情境，接受不同評(píng)鑒方法的測(cè)試。許多企業(yè)于中高階主管的培育與甄選上運(yùn)用評(píng)鑒中心法，若從培育的角度來(lái)看，可藉此提供被評(píng)鑒者（企業(yè)所選擇出來(lái)的關(guān)鍵人才）其未來(lái)所需能力的發(fā)展重點(diǎn)；從甄選的角度來(lái)看，則可依評(píng)鑒結(jié)果作為關(guān)鍵職位后選人決定的重要參考，以降低“選錯(cuò)人、用錯(cuò)人”的可能性。

結(jié)語(yǔ)

Talent人才 = Capacity能力 + Values價(jià)值觀 + Results成果。具備良好的能力、能夠認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值，同時(shí)又展現(xiàn)卓越的績(jī)效成果的人才，是所有企業(yè)所競(jìng)逐的對(duì)象；人才管理機(jī)制將企業(yè)的目標(biāo)和期望與人才的目標(biāo)和期望串聯(lián)在一起，而整合性的人才管理機(jī)制則讓企業(yè)在擁有人才資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最大的人才資產(chǎn)效益，使得企業(yè)得以生生不息、基業(yè)長(zhǎng)青。

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