建立管理理念 管理者要夠“懶” 建立管理理念 什么是管理 所謂管理其實(shí)是一門藝術(shù)。管理中一個(gè)很小的舉動(dòng)背后可能都隱藏著無(wú)限的危機(jī)；而所謂優(yōu)秀的管理者，就是那些善于利用人的各種特點(diǎn)來(lái)激發(fā)人的各種主觀能動(dòng)性的人。 下面是一個(gè)體現(xiàn)管理理念的案例，通過(guò)這個(gè)案例我們可以了解到什么是管理，什么是優(yōu)秀的管理者?！九e例】
有一名銷售經(jīng)理管理著一個(gè)中等規(guī)模的區(qū)域/部門，公司有不少人認(rèn)為這位經(jīng)理不夠敬業(yè)。原因是該經(jīng)理工作似乎很輕松，整天談笑風(fēng)生，從不主動(dòng)加班。但他的下屬看起來(lái)都很忙（至少比這位上司忙），而且整個(gè)部門的業(yè)績(jī)也不好不壞。

如果你是這位經(jīng)理的上級(jí)，你會(huì)怎樣評(píng)價(jià)/對(duì)待這位經(jīng)理？

以上案例中的銷售經(jīng)理很精明，他能保證每個(gè)月的任務(wù)量完成90%，每當(dāng)完成到101%的時(shí)候，他都會(huì)停止。因?yàn)樗廊绻@個(gè)月任務(wù)超額完成的太多，下個(gè)月的業(yè)務(wù)量就會(huì)增加，這種經(jīng)理在企業(yè)里比比皆是。

案例分析
一位職業(yè)經(jīng)理相同的表現(xiàn)，在不同的上級(jí)面前，就可能遭遇不同的待遇，比如隱性地給他施加壓力，暗示群眾對(duì)他的不滿；或者為其增加任務(wù)量；或者給他加薪、對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)等等。

下面是兩種比較好的應(yīng)對(duì)之術(shù)，通過(guò)這兩種方法，可以收到很好的管理效果。

1．方法1—給對(duì)方軟激勵(lì)

① 軟激勵(lì)的原因

給這位經(jīng)理軟激勵(lì)的主要原因是這位經(jīng)理很有能力，而他對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀并不滿意，具體有如下表現(xiàn)：

他不很忙，但他的下屬都特別忙碌，這是經(jīng)理能力強(qiáng)的表現(xiàn)。

這位經(jīng)理對(duì)這個(gè)企業(yè)不滿意，他有意在控制工作的成績(jī)。

如果處罰、責(zé)罵、增加任務(wù)量，他會(huì)離開(kāi)公司。

這個(gè)人離開(kāi)公司之后，能再找到一份工作。

找到另一份工作后，他的工資會(huì)增加。

所謂軟激勵(lì)就是給對(duì)方一種暗示性的激勵(lì)。作為銷售經(jīng)理一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，但是有時(shí)候也要?jiǎng)?wù)虛，暗示性的激勵(lì)比起實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然可以稱之為“虛”。

② 軟激勵(lì)的具體方法示例

如對(duì)那位經(jīng)理說(shuō)：“張經(jīng)理，我看得出來(lái)你很有能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個(gè)交代，我才能給大家一個(gè)交代，也才能給你一個(gè)交代。”之后要留給對(duì)方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵(lì)。

軟激勵(lì)就是暗示對(duì)方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表現(xiàn)，這樣你才能獲得更好的機(jī)遇。”



2．方法2—平調(diào)

① 平調(diào)的原因

在銷售行業(yè)中，單純根據(jù)一個(gè)時(shí)段的業(yè)績(jī)，很難判斷一個(gè)經(jīng)理是否有水平。銷售行業(yè)是非常不公平的，正所謂“前人挖坑，后人倒霉”，這是很常見(jiàn)的情況。

要判斷一個(gè)經(jīng)理是不是無(wú)能，是不是通過(guò)一些黑箱操作完成了銷售目標(biāo)，就要采用第二種方法—平調(diào)。

平調(diào)就是讓兩位銷售經(jīng)理互換工作區(qū)域，如把負(fù)責(zé)廣東的甲經(jīng)理與負(fù)責(zé)廣西的乙經(jīng)理進(jìn)行區(qū)域?qū)φ{(diào)，由甲來(lái)負(fù)責(zé)廣西，而乙負(fù)責(zé)廣東。

② 平調(diào)的作用

銷售人員一旦互換區(qū)域，就會(huì)迸發(fā)出無(wú)限的力量。首先因?yàn)樗麄円欢ㄒ谇叭齻€(gè)月把銷量大幅度做上去，向公司顯示自己比前任強(qiáng)；其次，后任一定會(huì)對(duì)前任的某些工作方式不習(xí)慣，從而容易找出前任存在的一些問(wèn)題；第三，后任往往會(huì)向總監(jiān)表示：前任把市場(chǎng)搞得一塌糊涂，而自己是受命于危難之際。

比如，可口可樂(lè)公司每年都要對(duì)各區(qū)域的銷售經(jīng)理洗一次牌，這樣可催生出無(wú)限的人力資源，抓住很多問(wèn)題。

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