我們要如何知道一個(gè)公司有多少人才要如何呢? 是高學(xué)歷的人數(shù)有多少人呢? 或是公司中愿意打拼的人且績(jī)效很好的人有多少呢? 或是公司經(jīng)理有多少人、副理、課長(zhǎng)有多少人呢? 相信你一定很想知道，而且你的老板一定也很想知道。許多老板也曾感嘆人才難找，這句話的涵義是什么呢? 工作層次有高有低，人才指的都是高層次的嗎? 許多公司人頭夠多，可用的人卻不多，為什么呢?

當(dāng)我們看到許多大公司總經(jīng)理開始安排接班人的報(bào)導(dǎo)，這又代表什么意思呢?企業(yè)如何進(jìn)行人才儲(chǔ)備，如何盤點(diǎn)現(xiàn)有的人才呢? 以上這些疑問，就是本文所要探討的觀念。

人才的供需關(guān)系

人才盤點(diǎn)的觀念，其實(shí)有點(diǎn)像庫存盤點(diǎn)的概念一樣，所以它也是一種供需的關(guān)系，而人才儲(chǔ)備就好像是安全庫存一樣，過高則造成公司負(fù)擔(dān)過重，沒有安全庫存，則公司又會(huì)很困擾。人才盤點(diǎn)的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前的人才分布狀況，以便采取適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)對(duì)策。就好像庫存管理系統(tǒng)、物料需求計(jì)劃一樣，一方面要知道手中的庫存狀況(即人才分布狀況)，另一方面也要了解未來可能需要的人才(人員編制預(yù)估表)，這樣負(fù)責(zé)人力資源的人員，才能有所依據(jù)地去執(zhí)行人才招募、訓(xùn)練、儲(chǔ)備等等的相關(guān)工作。如果人才儲(chǔ)備來不及供應(yīng)公司成長(zhǎng)的需要，可能就是直接從外面招募空降。如果公司一直不成長(zhǎng)，則人資單位則需審慎評(píng)估是否需要這么多的人才，之后就需采取相關(guān)的措施，例如凍結(jié)晉升或是請(qǐng)一些走路等等。

如果人資單位能夠比較精確地掌握人才的供需狀況，則不論在人才招募、教育訓(xùn)練、薪資、晉升、輪調(diào)、員工生涯規(guī)劃、接班人計(jì)劃等等，發(fā)展成一個(gè)整合式人資系統(tǒng)。但是前題是，要先厘清什么是公司要掌握的「人才」。

何謂人才?

許多公司的人力統(tǒng)計(jì)資料，不是統(tǒng)計(jì)各年資有多少人，就是學(xué)歷的分布數(shù)據(jù)，這些看起來好像是人力的數(shù)據(jù)，其實(shí)無法對(duì)一個(gè)公司的「人才」統(tǒng)計(jì)與管理，并沒有實(shí)際的幫助。有人將年資的統(tǒng)計(jì)當(dāng)成看公司是否有人才斷層的情形，但是這個(gè)方法并不準(zhǔn)確，因?yàn)槿绻粋€(gè)公司從不找有經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任工作，那還可以從年資的統(tǒng)計(jì)稍微看出端倪，如果公司找了一些已有工作的人，從年資是看不出來的。另外年資深，就表示能力一定好嗎?如果一個(gè)不求上進(jìn)的或是能力有限的人，即便做20年，可能跟一個(gè)年資1年的人，沒什么兩樣，這種情況下，年資久的人所顯示的意義一點(diǎn)也沒有。

學(xué)歷的統(tǒng)計(jì)也是一樣，高學(xué)歷的人比例較高，代表的可能是具備基本學(xué)識(shí)的人較多，但是公司所有的工作，需要各種不同學(xué)歷的人，如果各學(xué)歷應(yīng)有多少的比例，沒有一個(gè)估計(jì)的方法，高學(xué)歷的人多，可能只表示薪資的負(fù)擔(dān)也比較高，這可是公司所愿意的嗎?而且學(xué)歷高，就一定代表示公司有很多人才嗎? 答案恐怕是未必。因?yàn)?，也有太多具有高學(xué)歷的公司，最后仍然經(jīng)營(yíng)不善。因此，高學(xué)歷的人如果沒有被妥善安置到適合的職務(wù)，也是枉然。

所以，針對(duì)什么是人才，每家企業(yè)的人資單位，最好能有個(gè)定義，這樣在人才盤點(diǎn)、人才培育上，才能掌握到真正的重點(diǎn)。筆者認(rèn)為，人才盤點(diǎn)涵蓋的范圍，應(yīng)包括學(xué)歷、各職種的職等、能力項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)與分析等等。

大多數(shù)公司都有職等的設(shè)計(jì)(假設(shè)職等越高代表能力越高)，所以如果將現(xiàn)有各職等的人數(shù)統(tǒng)計(jì)后，大約可以了解各職等分布的人數(shù)，例如協(xié)理級(jí)有5人，經(jīng)理級(jí) (7職等) 有10人，副理級(jí)(6職等)15人，課長(zhǎng)級(jí)(5職等)等等。人才盤點(diǎn)的目的就是要隨時(shí)掌握公司現(xiàn)行人才分布的狀況與公司現(xiàn)行及未來需要的差異。

如果現(xiàn)行職等各人數(shù)分布的情形，剛好與公司目前需要的人數(shù)相等，則代表公司在持續(xù)成長(zhǎng)的情況下，職等較高的人才可能會(huì)不足，因此人資單位即可知道應(yīng)事先儲(chǔ)備。如果公司現(xiàn)有的許多高職等卻擔(dān)任較低職等的職務(wù)，則表示公司已經(jīng)儲(chǔ)備了一些人才。從這個(gè)概念可得知，公司各個(gè)不同層次所需的職務(wù)(人才)與員工現(xiàn)行職等發(fā)展?jié)摿?，充分掌握這種情況之后，則可掌握人才供需的關(guān)系。

潛在人才的挖掘

有的公司對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，會(huì)依照其專長(zhǎng)領(lǐng)域給予規(guī)劃發(fā)展方向，然后有計(jì)劃地給予教育訓(xùn)練課程。這種做法，每家公司可依其負(fù)荷能力，從上到下依序執(zhí)行下去。常聽到的不外乎「培訓(xùn)總經(jīng)理人才xx名」、「接班人計(jì)劃」，但是除此之外，其它種類的人才，就比較少聽到。一個(gè)公司的人評(píng)會(huì)(或是人力發(fā)發(fā)展委員會(huì))，就是扮演一個(gè)重要的角色，定期去REVIEW公司的人才名單，并評(píng)估是否合乎公司所需，當(dāng)有重要職務(wù)出缺時(shí)，即可從這些人才名單中挑選適合的人選擔(dān)任。

為了達(dá)到上述的功能，人資單位需要制作一些相關(guān)的表格及設(shè)定整個(gè)相關(guān)的作業(yè)流程，這樣才能將整個(gè)工作定期并變成制度化的運(yùn)作。這些表格包括職種劃分、能力項(xiàng)目、員工能力評(píng)鑒紀(jì)錄、員工待提升能力紀(jì)錄表、員工評(píng)鑒卡 、評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)等等，這些做法，初導(dǎo)入的公司可選擇從高層主管及專業(yè)人員逐步往下實(shí)施，等到公司有人力能將全公司的人員全部納入管理，這樣全公司的人才就可全部掌握。如果人資單位人力負(fù)荷不足，則可鎖定中高層人員即可。因?yàn)橐话愣?，中下層員工，比較容易從外找到，即便沒有儲(chǔ)備，也不會(huì)因此造成公司致命的影響。但是，如果一些中下層的職務(wù)，因工作性質(zhì)的關(guān)系，比較難從外面找到適合的員工，那公司人資單位還是需要重視從內(nèi)部自己逐步培訓(xùn)、儲(chǔ)備。而要落實(shí)人才儲(chǔ)備及教育訓(xùn)練，需要一套方法，這就要靠一個(gè)完整的組織架構(gòu)、部門人員編制、職等設(shè)計(jì)、職務(wù)設(shè)計(jì)、合理的派工、職務(wù)能力表、薪資系統(tǒng)、教育訓(xùn)練系統(tǒng)、晉升制度等等整合在一起的「整合性人力資源系統(tǒng)」。

例如，從工作職掌、職務(wù)能力表及部門人員編制表，這些需求來源，即可計(jì)算出公司各種職等、職務(wù)所出缺的人數(shù)或是待補(bǔ)足的能力，再加上預(yù)估公司未來幾年發(fā)展需要儲(chǔ)備的人數(shù)，即可得知未來與現(xiàn)在人力的差距，人資單位在掌握這個(gè)差距之后，就知道人才培育的重點(diǎn)了。透過這樣的方式，因員工不再受限于以年資為考慮的晉升方式，而是以展現(xiàn)實(shí)力及實(shí)際的績(jī)效來取得晉升，因此能夠有效地激發(fā)員工的潛力，自然有潛力的員工自然會(huì)發(fā)掘出來。

在沒有職務(wù)設(shè)計(jì)的公司，雖然無法依照各個(gè)職務(wù)的需求統(tǒng)計(jì)，但仍然可以大略地以不同職系(技術(shù)系、管理系、幕僚系)及不同的職等有多少人數(shù)及未來大約需要多少來估計(jì)；不過這對(duì)規(guī)模小的公司比較適合，而規(guī)模較大、職務(wù)種類復(fù)雜的的公司，是沒有辦法提供完整的人資信息。

隨時(shí)掌握公司的「人力資源」

想上人資單位對(duì)于公司內(nèi)各樣的人才，應(yīng)該要能隨時(shí)充分掌握，而不是久久才盤點(diǎn)一次，因此為了達(dá)到能夠隨時(shí)掌握的目的，如果能將員工所擔(dān)任過的職務(wù)、已具備的能力項(xiàng)目、待加強(qiáng)的能力項(xiàng)目、曾接受過的課程、歷年的績(jī)效、所曾參與過的項(xiàng)目、適性、歷年主管評(píng)語，透過信息系統(tǒng)整合在一起(有關(guān)人力資源信息系統(tǒng)，以后另辟專文討論)，這樣人資單位即可運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)隨時(shí)取得與掌控全公司的人力資源相關(guān)信息，無論是在人才培訓(xùn)上或是有任何職務(wù)出缺時(shí)，人資單位即可透過人力資源信息系統(tǒng)，提供完整的參考數(shù)據(jù)給相關(guān)主管做決策上的參考。

這個(gè)概念就好像我們?cè)谖锪瞎芾硪粯?，必須隨時(shí)紀(jì)錄物料的進(jìn)出狀況，并將物料依不同的重要度作ABC等級(jí)分類及管理，而人才儲(chǔ)備就像是安全庫存與預(yù)測(cè)未來材料需求一樣，唯有保持最正確的庫存信息，才能對(duì)后續(xù)的生產(chǎn)計(jì)劃有所幫助。

人資的從業(yè)人員，對(duì)于企業(yè)最重要的資源「人」，絕不可再停留于表面的紀(jì)錄，例如「某某人不錯(cuò)，很積極」這類的訊息，應(yīng)該充分掌握各項(xiàng)能力要件、績(jī)效、輪調(diào)、受訓(xùn)紀(jì)錄等等，并將這些信息充分揭露，使得用人主管及人資主管，對(duì)于員工的能力有具體的認(rèn)識(shí)，否則只憑人的記憶，是很難完整的紀(jì)錄所有人的數(shù)據(jù)，如果員工人數(shù)很多，再加上信息沒有辦法充分紀(jì)錄與揭露，可能有許多人才會(huì)因此被埋沒掉。

為了紀(jì)錄上述的信息，人資單位應(yīng)該充分運(yùn)用現(xiàn)代信息科技，將員工的各項(xiàng)人事信息紀(jì)錄在計(jì)算機(jī)，并且讓所有的主管很容易就取得公司內(nèi)部人力資源的相關(guān)信息，這樣就能夠讓所有的主管愿意去花人力維護(hù)所有的資料，而不認(rèn)為有關(guān)人事相關(guān)的作業(yè)，只是增加其負(fù)荷。

筆者曾見過用人單位主管，因覺得人事單位的數(shù)據(jù)不夠齊全且取得不方便，因此自行以PC建立其部門內(nèi)所有員工的人事基本數(shù)據(jù)，包括年資、學(xué)歷、輪調(diào)過的職務(wù)、薪資、調(diào)薪紀(jì)錄等等，以利該主管使用。這對(duì)人力資源單位來講，是多么諷刺的一件事啊。

許多人力資源的從業(yè)人員，時(shí)常抱怨沒有受到重視，這是因?yàn)槿速Y單位對(duì)公司內(nèi)部人力資源的信息沒有充分掌握，因此當(dāng)然受到忽視。如果所有的人資人員都能將自己的角色從一般事務(wù)人員，轉(zhuǎn)向成為公司內(nèi)部的人力資源顧問，那么當(dāng)公司內(nèi)所有的人力資源信息逐漸從人資單位發(fā)出時(shí)，人資單位的定位一定可以從基層單位被提升至經(jīng)營(yíng)策略的提供者。


人才盤點(diǎn)的目的就是要知道公司有多少人才以應(yīng)付發(fā)展所需。這其中尤其以管理干部的培訓(xùn)最令一些公司頭痛。因?yàn)槌恍└呖萍夹袠I(yè)在鬧技術(shù)人才荒之外，技術(shù)干部普遍較多或是容易培養(yǎng)，但是經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)與歷練，通常需要花費(fèi)比較久的時(shí)間，這中間如果沒有詳細(xì)的計(jì)劃，通常效果比較差。

人力資源單位，最終需要建立一個(gè)人力供需的檢討模式，以便隨時(shí)檢測(cè)公司的人力需求與供給狀況，何時(shí)需要儲(chǔ)備那一類的人才，何時(shí)需要調(diào)整那些人的職務(wù)，才能讓員工適才適所，那些員工需要經(jīng)過那些職務(wù)的磨練，那些員工已具備怎樣的能力，那些職務(wù)需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的員工等等作業(yè)，這些人力資源單位都應(yīng)該將其規(guī)劃進(jìn)去，并與晉升系統(tǒng)、教育訓(xùn)練系統(tǒng)結(jié)合，這樣人才盤點(diǎn)與人才培育，才能真正發(fā)揮功效。

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