21世紀(jì)，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。在這個全新的經(jīng)濟時代，企業(yè)已不再能夠通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長，而是要依靠不斷創(chuàng)新。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識型企業(yè)將在未來占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應(yīng)，必須從創(chuàng)新型知識型員工的特征出發(fā)，重構(gòu)其人力資源管理新模式。
一、知識型員工的特點
　　
1.追求自主性，富有創(chuàng)新精神
　　
知識型員工與一般員工相比最大的區(qū)別在于，一般員工往往只是被動地適應(yīng)組織和環(huán)境，而知識型員工是企業(yè)里最富有活力的細(xì)胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識型員工表現(xiàn)出對工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的渴望。
　　
知識型員工所從事的工作，它不是簡單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進行創(chuàng)造性的工作，推動技術(shù)的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新。
　　
2.獨特的價值觀
　　
知識型員工屬于較高的層次，既是一個自我管理的人、創(chuàng)新的人，也是一個要努力實現(xiàn)自我價值的人，這決定了知識型員工與一般員工相比，具有獨特的價值觀。知識型員工有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
　　
3.流動意愿較強和團隊協(xié)作精神
　　
知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇用關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，資本、物質(zhì)不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業(yè)是無法擁有和控制的，因此雇用關(guān)系由資本雇用知識轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇用資本。這種雇用關(guān)系的轉(zhuǎn)變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。
　　
團結(jié)協(xié)作，集思廣益成為企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。一項工作的完成往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團隊組織發(fā)揮著越來越大的作用。團隊中的每一個成員各司其職，獲得明確的工作目標(biāo)和方向。為了完成共同的目標(biāo)，每一個團隊成員必須真誠合作。
　　
4.勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量
　　
知識型員工的工作是依靠大腦進行的思維性活動，勞動過程往往是無形的，其工作也沒有明確的流程和步驟，其他人很難確切地知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在，因而對勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難一個人單獨完成。因此，創(chuàng)新成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，很難進行分割。知識型員工工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果一樣容易量化。這些都給衡量知識型員工的個人績效帶來了很大困難。
　　
二、知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
　　
1.傳統(tǒng)企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
　　
傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負(fù)責(zé)，其一般設(shè)立了人力資源招聘部、人力資源培訓(xùn)部、員工薪酬分配部、勞動關(guān)系及員工部和安全部，例如美國的Al-lied-Signal公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
　　
傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務(wù)完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴(yán)格管理，甚至將一系列管理指標(biāo)進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標(biāo)，為了達到這個目標(biāo)，他們也愿意服從嚴(yán)格的制度管理。因而這類人力資源部組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)人力資源職能進行了細(xì)分，形成專業(yè)化分工，各類人力資源管理職能都有專人負(fù)責(zé)，有利于提高各部門的工作質(zhì)量，人力資源管理的程序與規(guī)范性大大增強。由于這種人力資源部組織結(jié)構(gòu)職能并重，難以協(xié)調(diào)。因此，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式或虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)，力圖改善和加強部門之間的協(xié)調(diào)。
　　
2.知識型企業(yè)新人力資源部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
　　
根據(jù)上述的知識型企業(yè)員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內(nèi)在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以他們認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，在進行知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要充分考慮知識型員工的特點與他們的需求。在對知識型員工的激勵上，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展與成長為主。筆者認(rèn)為，知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，提升服務(wù)在人力資源管理中的重要地位，強調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準(zhǔn)則。本文所構(gòu)建的知識性企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
　　
與一般企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)相比，文中人力資源部組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了知識型企業(yè)人力資源的特點與組織優(yōu)勢。第一，把招聘和培訓(xùn)放在一起，能加強雙方信息的溝通，招聘培訓(xùn)部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識型人才，又知道需要對哪些知識型人才進行培訓(xùn)，做到互通有無，避免招聘與培訓(xùn)的沖突與盲目性。第二，設(shè)立專門的項目人員管理部，這個部門主要根據(jù)知識型企業(yè)知識型員工具有較強的自主型、創(chuàng)造性和團隊精神的特點，對創(chuàng)新項目的安排并不是依靠行政安排，而是對項目在企業(yè)內(nèi)部進行招標(biāo)，項目人員管理部根據(jù)招標(biāo)情況確定項目主持人或項目召集人。項目召集人再根據(jù)項目的特點和要求，根據(jù)知識型員工的知識、技術(shù)、興趣等因素挑選本項目所需要的員工，構(gòu)成一個最佳團隊，從而能形成創(chuàng)新集聚效應(yīng)，而且還能滿足員工的自主性要求。第三，將薪酬設(shè)計部升級為員工發(fā)展規(guī)劃部，增加員工社會福利保障部和創(chuàng)新服務(wù)部，突出企業(yè)真誠為員工服務(wù)的新理念，適應(yīng)時代要求。第四，專門設(shè)立員企交流部，符合知識型企業(yè)的要求，有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境。
　　
這種新型的人力資源部組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模、類型的變化可以做出相應(yīng)的調(diào)整，例如企業(yè)在許多地方有子公司，則人力資源部可以在此基礎(chǔ)上變成矩陣型人力資源部組織結(jié)構(gòu)。
　　
三、知識型企業(yè)員工管理模式的設(shè)計
　　
1.堅持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念，實現(xiàn)分散式管理
　　
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，自主意識較強，自尊性較強，他們要求能充分得到尊重和實現(xiàn)自我價值。這些決定了對知識型員工進行管理時，強調(diào)對員工的控制和使員工服從的傳統(tǒng)官僚等級管理作風(fēng)只會碰壁，甚至使員工產(chǎn)生逆反和對立心理。因此要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。
　　
2.提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新
　　
在非知識型企業(yè)，主要重視對物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴(yán)格遵循規(guī)章制度，管理者進行嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就心須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。
　　
3.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性與多樣性
　　
知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。
　　
4.注重員工的發(fā)展
　　
知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達到白熱化，員工的自我發(fā)展意識、自我需要意識在不斷提高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。
　　
5.建立對知識型員工的激勵機制
　　
知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，他們的成果應(yīng)該得到企業(yè)和社會的承認(rèn)，要在企業(yè)建立知識激勵機制。首先要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；再次，要建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標(biāo)的員工進行處罰。

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