“省下的就是賺下的”成本管理理念,就是要創(chuàng)造性地借鑒,應用目標管理,人本管理,系統(tǒng)工程等管理科學理論和方法,實施以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員,全方位,全過程的動態(tài)優(yōu)化管理。
山西焦化股份有限公司二廠供排水車間是負責焦化二廠生產(chǎn)用水、消防用水、熱電站汽輪機冷卻用水、煤氣回收車間初冷器等設備的令卻用水和生活用水的供給,同時負責焦化二廠生產(chǎn)廢水的處理達標排放的工作。為貫徹落實公司提出的“集團公司為投資決策中心,各子公司為利潤中心,一線車間為成本控制中心的戰(zhàn)略思想,車間領導結合本車間生產(chǎn)工藝分散和無直接產(chǎn)品體現(xiàn)成本的特點,提出了“省下的就是賺下的”成本管理理念,創(chuàng)造性地借鑒、應用了目標管理、人本管理、系統(tǒng)工程等管理科學理論和方法,實施了以目標成本為主線,以班組核算為重點的全員、全方位、全過程的動態(tài)優(yōu)化管理,串起了工藝、設備、安全管理鏈,形成了以成本構成因素的指標體系為核心,責任體系為基礎,考核體系為動力,專業(yè)管理為保證的成本管理網(wǎng)絡。

一、科學測算,精心細化,建立目標成本的指標體系和責任體系

制訂目標是成本管理的計劃階段,至關重要,關系到成本管理工作的成敗。科學的目標值是搞好成本管理工作的重要依據(jù),是檢驗成本管理效率高低或效能大小的重要標準。焦化二廠供排水車間在確定當年目標成本時嚴格遵循“效益至上,實事求是,突出重點,目標量化”的原則,認真分析,科學測算。首先,對前一年車間成本指標完成情況進行了認真分析。其次,根據(jù)公司給車間下達的當年成本考核指標和公司提出的可控費用下降5%的指示精神,經(jīng)車間多次召開有關人員會議討論、分析、測算,確定了車間當年可控費用下降16%的目標,全年成本總目標為234.64萬元。
為了實現(xiàn)這一目標,一是年初召開全體員工動員大會,向員工傳達了車間成本管理的目 標、指導思想,講解了成本與效益的關系。二是為食保證可控費用下降16%,要求在前一年成本控制的基礎上,分別確定了化工原料、材料備件、清理費各項下降的百分比率。三是將全年 可控費用分解到每月19.5萬元以下,再按月細分到工段、班組、個人。

二、全員參與,全程控制,扎實有效地開展全方位目標成本管理

在成本目標管理實施階段,車間開展了從每個人、每件事、每臺設備、每個過程、每道工序、每個專業(yè)做起的全方位成本管理活動,制訂了一系列制度和保證措施,取得了良好的經(jīng)濟效益。

(一)制度保證,齊抓共管
(一)制度保證,齊抓共管
為使目標成本管理落到實處,車間成立了以車間主任為組長,車間書記、工藝主任、設備主任、工會主席為副組長,由車間核算員、工藝技術員、設備技術員、安全員、各工段長組成的車間成本管理領導小組,并對此項工作進行周密部署。車間主任負責車間的總成本;核算員統(tǒng)籌規(guī)劃與控制各工段的費用指標;生產(chǎn)主任負責工藝穩(wěn)定運行;設備主任負責設備正常運轉;工藝技術員負責崗位練兵、優(yōu)化工藝操作與生產(chǎn)消耗和工藝指標的最佳控制;設備技術員負責動力消耗、設備管理、修舊利廢、員工教育;安全員負責安全管理工作,杜絕各類事故的發(fā)生;各工段長負責本工段的材料消耗、工藝設備正常運行、修舊利廢、崗位練兵;工會主席配合行政做好成本信息反饋工作;車間書記全面協(xié)調(diào),黨政工團齊抓共管,形成了強有力的組織機構,為開展位目標成本管理活動提供了可靠的保障。
為使此項活動開展的扎實有效,車間制訂了《成本分析會議制度》、《成本考核制度》、《修舊利廢管理制度》等與成本管理相配套的一系列制度。車間不僅在總費用指標考核中規(guī)定:工段節(jié)約定額指標的1%加獎2分,超過定額指標的1%扣1分;班組節(jié)約指標的1O%加獎2分,超定額指標的10%扣1分。而且對占成本費用為60.7%的關鍵項目的單耗指標進行考核:用電單耗和化工原料單耗超指標上限扣100分,低于指標下限獎200分,形成了正激勵與負激勵相結合,績效聯(lián)動報酬,報酬牽動績效的成本管理考核體系,有效地調(diào)動了全體員工努力降低成本的積極性和主動性。

(二)注重過程,真抓實干
在開展目標成本管理工作中,車間認識到,只有好的成本發(fā)生過程,才能實現(xiàn)好的管理結果。因此,車間領導組織有關人員運用成本動因分析法,對生產(chǎn)形成過程的價值鏈進行分析,把成本管理的理念滲透到各個專業(yè)管理中去,確定出哪些是增值環(huán)節(jié),哪些是非增值環(huán)節(jié),進而限制、降低和取消非增值作業(yè)環(huán)節(jié),降低成本費用。
1.強化工藝管理,依靠科技進步,降低物料消耗。車間運用“控制關鍵點”的原理,在占總成本費用6O.7%的化工原料上做文章。一是針對車間生產(chǎn)運行崗位比較分散,而且青年員工較多的特點,強化生產(chǎn)指揮系統(tǒng),理順了車間、崗位、生產(chǎn)調(diào)度之間發(fā)生問題時的指揮協(xié)調(diào)關系,同時加大崗位練兵,特別對不尋常工藝條件下,操作工處理問題技能的培訓,使操作工遇事沉著冷靜,處理問題及時果斷,另外,車間開展了工藝小指標競賽活動,做到獎優(yōu)罰劣,使員工 懂得珍惜自己的崗位,培養(yǎng)了員工“在崗1分鐘,盡責60秒”的敬業(yè)精神。二是大力開展技術創(chuàng)新,降低成本。車間多次組織有關人員,運用過程方法,對工藝生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)認真分析研究,確定降低消耗的關鍵環(huán)節(jié),不斷采用新技術,優(yōu)化工藝操作。
①針對煤氣回收循環(huán)水和熱電站循環(huán)水全年投加藥劑量費用高達7O萬元以上,車間組織有關人員,認真分析,發(fā)現(xiàn)目前生產(chǎn)藥劑的廠家提供的工藝控制指標大都過于安全,濃縮倍數(shù)在下限運行,存在浪費的現(xiàn)象。為此,在滿足工藝要求的條件下,就如何降低藥劑投加量進行了科學探索和合理改進,將循環(huán)水中的ca2+濃度由140～160mg/l提高到160～180mg/l左右,不僅使循環(huán)水藥劑投加量每天減少10Kg,同時節(jié)約三次補充水10m3/h,每月可降低費用6000元左右。另外,車間還根據(jù)氣溫、循環(huán)水量變化情況加減藥劑量,基本摸索出一套循環(huán)水處理的合理方案,實現(xiàn)了低成本運行。
②針對循環(huán)水工藝中全自動過濾器(單臺20m3/h)一直達不到出水量指標,組織技術人員分析原因,深入實際測定有關數(shù)據(jù),經(jīng)科學計算后制定了改造方案,經(jīng)實施循環(huán)水過濾水量提高到單臺55～60m3/h,保持循環(huán)水系統(tǒng)水質清澈,濁度較低的要求,而且殺菌劑加入次數(shù)由每月四次下降到二次,兩個循環(huán)水每月可節(jié)約用量400Kg,折合人民幣5000元。
③科學實驗,降低生化廢水處理的純堿投加量。焦化二廠生化廢水處理工藝選用國內(nèi)比



較先進的A/0技術,雖然這套生物脫氮技術對廢水中的氨氮具有較高的去除率,但它要求操作穩(wěn)定,尤其對生化曝氣池中的PH值控制具有一定要求,目前國內(nèi)大多數(shù)廠家處于探索階段,對控制指標認識上存在一定的彈性,沒有完全統(tǒng)一的標準進行中間控制,而且用于控制PH值的純堿消耗很大,前幾年生化平均每月消耗50～60噸,針對這些問題,車間技術人員反復查閱有關資料,認為將曝氣池中的PH值適當降低具有可行性,只要降低PH值后運行穩(wěn)定,出水達到要求,就可以降低純堿投加量。本著這一思路,車間組織技術人員親自制作生化A/O模擬裝置,進行為期20天的小型實驗,收集了大量的試驗數(shù)據(jù),分析后確認生化曝氣池中的PH值在下限6.8～7.5時,工藝完全可以正常運行。車間及時修訂工藝指標,調(diào)整了曝氣池中的純堿投加量,優(yōu)化了操作,做到了一舉多得。到目前為止,生化開兩套裝置,每月投加量比原來下降30%左右,而且出水中的各項指標符合規(guī)定要求。僅化工原料一項就為車間節(jié)約費用約25萬元。
2.加強設備維護保養(yǎng),延長設備運行周期,降低檢修費用和動力消耗。一是根據(jù)公司有關規(guī)定,制定了詳細的適合本車間實際的《設備維護保養(yǎng)制度》、《設備計劃檢修制度》、《備品配件管理制度》、《設備狀態(tài)監(jiān)測制度》、《設備“三檢”管理制度》、《潤滑管理制度》等。二是圍繞“二星級”設備達標活動,組織員工認真學習有關設備管理制度,讓員工明確自己在設備管理中應負的責任,做到了在設備的日常維護中及時消除缺陷,如按《潤滑管理制度》定期進行油品分析、加油、換油,確保設備的正常潤滑;在“三檢”中嚴格執(zhí)行“聽、摸、查、看、聞”五字方針,攜帶巡檢“三件寶”認真檢查、及時緊固,發(fā)現(xiàn)問題及時處理;對電器設備定期除塵,加大維護力度減少檢修費用。當年主要設備運行周期比前一年延長了3個月,檢修次數(shù)由全年的115次降到了85次。三是科學管理每一臺設備,最大限度地發(fā)揮設備的效能。煤氣回收循環(huán)水工段既是節(jié)能大戶,也是耗能大戶,其6臺風機的功率達180Kw,如何利用好冷卻塔降低溫度滿足需要?如何在滿足工藝需要的條件下盡可能少開風機節(jié)約電能?車間組織有關人員,認真分析,挖掘潛力,深入研究冷卻塔性能,對冷卻塔運行時的配風、布水進行了及時調(diào)整,提高單塔處理水量,適當增大風機運轉時冷卻塔水量,最大限度的利用風能,同時又對冷卻塔中的填料和噴頭、風機電機及時維護保養(yǎng),保證冷卻塔正常運行。到目前為至,節(jié)約的電能非常可觀,全年可為車間節(jié)約電費6萬余元。
3.加強安全管理,減少事故損失,增加經(jīng)濟效益。一是強化員工安全意識和能力。車間利用每周五安全例會和班前班后會,對員工進行工藝、設備、安全、消防等方面知識的培訓,教育員工保持生產(chǎn)連續(xù)安全穩(wěn)定,就是提高效益、降低成本,明確安全與效益的關系,安全就是最大的效益。二是要求員工嚴格按《工藝技術規(guī)程》、《工藝操作規(guī)程》、《安全操作規(guī)程》進行操作,杜絕各類事故的發(fā)生,保證生產(chǎn)運行穩(wěn)定,減少倒、停車次數(shù),降低各種消耗。三是按照公司職業(yè)健康安全管理體系要求,適時進行危險源辨識、風險評價與控制,消除和降低安全風險。同時,抓好非常規(guī)作業(yè)活動的安全管理,檢修前必須進行安全教育和危險源辨識,落實相關責任,確保檢修作業(yè)安全可靠,保質、保量完成。四是加大巡檢力度,提高巡檢質量,包括操作工巡回檢查、維修工“三檢”及安全檢查,及時發(fā)現(xiàn)隱患并加以消除。五是提高員工應急處理能力,落實安全責任制,進行現(xiàn)場演練活動,以便在潛在的事件和緊急情況下,員工能迅速響應。做到了“源頭預防,過程控制,應急響應,事故查處”,保障了員工的職業(yè)健康安全及公司財產(chǎn)不受損失,減少直接或間接損失,提高了經(jīng)濟效益。
4.從點滴入手夯實管理基礎工作,控制非增值作業(yè),降低各項輔助費用。一是為保持和鞏固“清潔文明工廠”、“無泄漏工廠”和“定置管理”工作成效.開展了轟轟烈烈的“查隱患,堵漏洞,保安全,增效益”活動,教育員工從我做起,從小事做起。二是車間從節(jié)約一滴水、一度電做起,制定了一系列節(jié)能措施。如嚴禁常流水和常明燈,嚴禁用新鮮水沖洗車輛,嚴禁用電爐干與生產(chǎn)無關的事,嚴禁私自亂用蒸汽,嚴禁外單位用水、用電手續(xù)不全不準接用等。形成了人人、事事、處處講成本、挖潛力、定措施、算效果的良好氛圍。三是要求材料員嚴格領料、退料制度,合理確定材料、工器具消耗定額,防止浪費;保管員每月25日定期盤點,領料單用途不明不得出庫,領料單不許代簽字,核算員每天深入班組,協(xié)助班組搞好核算工作,并及時掌握車間的庫存,防止資金超定額,堵塞了漏洞。四是車間針對修理費用居高不下的問題,采取了降低或取消非增值作業(yè)措施,對外委工程要求車間能干的決不對外委托。因取消外委工程節(jié)約了19.2萬元。同時,加大維護力度,減小設備檢修用吊車的非增值作業(yè),節(jié)約費用3940元。五是對修理作業(yè)要求能修的絕對不換新的,并制訂了《修舊利廢管理制度》,在車間內(nèi)部實行了獎勵,全年節(jié)約費用32295元。

三、適時評價,嚴格考核,不斷向成本管理極限挑戰(zhàn)

僅有成本目標的制定與實施,而沒有嚴格的評價與考核,目標成本將形同虛設。只有對目標成本的實施結果適時進行評價與考核,不斷總結,持續(xù)改進,才能向成本極限逼近。為此,焦化二廠供排水車間堅持按車間制訂的《成本分析會議制度》規(guī)定,每月十日前召開由核算員組織,各工段長、技術員、車間領導參加的成本分析會。會上由各工段長匯報上月目標成本的完成情況;車間主任組織領導組成員集思廣益,對上月各項費用及總費用控制情況進行分析評價,對實際成本低于或高于目標成本,分析原因,準確核算,并據(jù)此制定出下月的可控費用計劃以及實施計劃的措施,從而擴大有利的成本差異,克服不利的成本差異,以保證目標成本的真正實現(xiàn)。在成本管理考核方面,車間堅持以客觀事實為依據(jù),用數(shù)據(jù)說話,依照制度規(guī)定,對降低成本的工段、班組進行獎勵,對超定額指標的進行罰款,并對考核結果在每月的成本分析會上進行通報。做到了考評的公開、公平、公正和互相監(jiān)督,有力地維護了考核制度的嚴肅性。當年因各種原因罰款2292.5元,獎勵5717.7元,數(shù)額雖然不大,但作用很大。受利益的驅動,員工們由以往“讓我節(jié)約”的被動行為,轉變?yōu)?ldquo;我要節(jié)約”的自覺行為,工作中主動地修舊利廢,事處處關心本崗位的成本控制情況,精雕細刻,嚴控成本已成為大家的共識。例如:利用舊鋼管搭建了兩個自行車棚;利用廢舊鋼板制做雨水篦子13塊,陰井蓋10塊及路標蓋7塊:利用庫存積壓的PVc管材鋪設了一條200米長的排污管線等等,減少了物料消耗,為車間安全文明穩(wěn)定生產(chǎn)奠定了基礎,經(jīng)濟效益也體現(xiàn)在其中。車間下降353.13萬元;月成本費用控制在19萬元以下,同比下降20%左右,實現(xiàn)了年初車間制訂的成本目標。
焦化二廠供排水車間在實踐中探索出的全方位目標成本管理模式,運用了現(xiàn)代管理手段,突出了以人為本的管理理念,形成了全員成本責任、全過程挖潛增效、全方位成本控制的科學的管理體系。每月有目標、有實施、有評價、有處置,月目標保年目標,大循環(huán)套小循環(huán),環(huán)環(huán)相扣,環(huán)環(huán)逼近,循序漸進,螺旋上升,不斷總結,持續(xù)改進。形成了 “事事有人管,人人有事干,干事要負責,樣樣有考核,獎罰真兌現(xiàn)”。的良好局面,一個以“管必有效,干必增值”為特點的、適應一線車間的全方位目標成本管理體系已初步形成,并發(fā)揮著越來越大的作用。

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