當(dāng)年輕的中國(guó)企業(yè)首次面臨轉(zhuǎn)型，面臨裁員，面臨文化與戰(zhàn)略相沖突時(shí)，已“閱企無(wú)數(shù)”的西方外腦機(jī)構(gòu)又如何看？為此，本刊專訪了全球人力資源專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司的轉(zhuǎn)型咨詢專家董仁（Christian Doeringer）。

　　〖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，文化先行？〗

　　《中外管理》：在翰威特看來(lái)，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)文化應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系？企業(yè)設(shè)計(jì)人力資源管理方案時(shí)，如何考慮其文化特征？　

　　董仁：戰(zhàn)略與文化是不可分割的。制定企業(yè)戰(zhàn)略的人也就是制定和代表企業(yè)文化的人。文化不是寫在雜志上或公司宣傳冊(cè)上的，而是存在于高層領(lǐng)導(dǎo)每天的行為之中。而且只有高層領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)才能成為文化。所以戰(zhàn)略與文化是相互影響的。重要的是，戰(zhàn)略包括許多公司想要達(dá)到的目標(biāo)，是依靠文化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。聯(lián)想的目標(biāo)是“降低成本”，其戰(zhàn)略可能是成為PC市場(chǎng)的低成本廠商。聯(lián)想專注于PC制造，不再做軟件、服務(wù)器的決定是一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，而其組織目標(biāo)就是砍掉所有非PC的部門和員工。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方式與惠普、英特爾都非常不同，因?yàn)槲幕煌?

　　《中外管理》：但有些公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，從前的文化并不適應(yīng)新的戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，是否應(yīng)該文化先行？

　　董仁：文化與戰(zhàn)略沖突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要與轉(zhuǎn)型同時(shí)發(fā)生。所以當(dāng)你決定要專注于PC時(shí)，員工可能不適應(yīng)，這畢竟是一種新的經(jīng)營(yíng)方式。所以變革管理就非常重要。那些進(jìn)行根本性重大戰(zhàn)略變革取得成功的企業(yè)，一般都是變革管理做得成功。他們與員工的溝通非常全面、非常小心謹(jǐn)慎。如果不熟悉變革管理的流程，如果沒(méi)有擅長(zhǎng)變革的領(lǐng)導(dǎo)，你很難變革，要花很多時(shí)間，很多恐懼和痛苦。

　　〖裁員實(shí)施，速度第一？〗

　　《中外管理》：如果翰威特被邀請(qǐng)來(lái)實(shí)施這樣一個(gè)戰(zhàn)略，你們會(huì)怎么做？怎樣與員工溝通？

　　董仁：我想說(shuō)的不僅是溝通，從我們幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要考慮到三個(gè)要素：速度、公平/延續(xù)性、待遇/溝通。

　　如果企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)決策速度，盡快跨過(guò)這一步，對(duì)于受影響和沒(méi)受影響的員工來(lái)說(shuō)都是在延長(zhǎng)傷口愈合的過(guò)程。所以第一位要做的就是速度，快速解決問(wèn)題，做出決定，繼續(xù)前進(jìn)，翻開新的一頁(yè)。你不能對(duì)任何人拖延。

　　第二是公平/延續(xù)性。尤其是中國(guó)，你的決策必須公平，而且要基于簡(jiǎn)單、易于理解的標(biāo)準(zhǔn)，如：業(yè)績(jī)；或者A部門或B部門的業(yè)務(wù)我們不再需要，所以將被裁掉，同樣簡(jiǎn)單、直率。

　　第三是待遇/溝通。對(duì)于待遇，要看企業(yè)的文化是什么，也要符合市場(chǎng)行情。作為雇主，你是僅僅遵守《勞動(dòng)法》的最低標(biāo)準(zhǔn)，還是順應(yīng)市場(chǎng)行情？如果別人都給兩三個(gè)月工資，你為什么只給一個(gè)月？所以雇主要考慮自己是否有足夠的錢去做，是否愿意去做。

　　沒(méi)有什么比正確地與員工溝通更重要了。由誰(shuí)來(lái)溝通？高層領(lǐng)導(dǎo)還是中層領(lǐng)導(dǎo)？抑或二者都要？溝通方式是什么？面談是一種比較好的方法，但如果你的企業(yè)在全國(guó)或全世界有幾十個(gè)分支機(jī)構(gòu)，你不可能使用面談。而且這也要看你以前是怎么做的。

　　上述三個(gè)要素就是我們做這樣的項(xiàng)目時(shí)要考慮的東西。

　　〖不同類型的裁員，方法不同？〗

　　《中外管理》：我們知道裁員有轉(zhuǎn)型裁員、并購(gòu)裁員和常規(guī)裁員等幾種類型。那么面對(duì)不同情況，翰威特會(huì)給出什么樣不同的方案？　

　　董仁：如果客戶要變革戰(zhàn)略，我們會(huì)幫助他們重組流程、組織架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上幫助他們發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。例如：如果你想專注于PC業(yè)務(wù)，你的員工就要具有和以前不同的競(jìng)爭(zhēng)力。我們也做人員配置，作為一個(gè)企業(yè)，你有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而如何選擇正確的人，把他們安排在正確的位置？我們還要幫助辨別想要留住的關(guān)鍵員工，在任何轉(zhuǎn)型中都有人辭職，因?yàn)樗麄兏械焦ぷ鞑槐ｋU(xiǎn)。我們要幫助確定哪些人對(duì)于企業(yè)非常關(guān)鍵，一定要留住，并制定對(duì)他們的激勵(lì)制度和待遇。

　　而并購(gòu)裁員，從根本上說(shuō)與轉(zhuǎn)型裁員區(qū)別不大。在這兩種情況中企業(yè)都受到了很大的震動(dòng)。并購(gòu)的區(qū)別在于：多了一個(gè)外來(lái)因素。這次聯(lián)想沒(méi)有外來(lái)因素，是領(lǐng)導(dǎo)決策，所以整個(gè)過(guò)程比較容易預(yù)測(cè)。但在并購(gòu)中，兩個(gè)不同的企業(yè)走在一起，你不知道哪一個(gè)決策是哪一方做出的，以及還有什么事發(fā)生，所以有更多不確定性。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型是把一種文化向一個(gè)方向轉(zhuǎn)變，而并購(gòu)是把兩種文化結(jié)合或產(chǎn)生一種新文化。所以這是一個(gè)更高水平的能力。我們有一個(gè)名叫“文化掃描”的工具，就是在A點(diǎn)衡量文化，6個(gè)月后B點(diǎn)再衡量，看看有哪些進(jìn)步？采取的行動(dòng)和措施是否達(dá)到了期望的結(jié)果？如果沒(méi)有，就可以考慮一些新的方法。在并購(gòu)中，我們一般在并購(gòu)的第一天、第100天、一年以后分別衡量，來(lái)看看文化是否改變了。其它與轉(zhuǎn)型沒(méi)有什么區(qū)別。

　　而對(duì)于常規(guī)裁員，我們要幫助顧客來(lái)理解自己的業(yè)務(wù)特征，自己的競(jìng)爭(zhēng)力，如：業(yè)務(wù)所需的成本水平。然后找出那些業(yè)績(jī)不好的員工，了解他們?yōu)槭裁礃I(yè)績(jī)不好？我們深入挖掘其真實(shí)原因，再幫助他們改善。但是，任何企業(yè)都有業(yè)績(jī)不好的員工，所以我們要保證篩選過(guò)程公平、明確和有延續(xù)性。

　　《中外管理》：那對(duì)于GE的末位淘汰……

　　董仁：GE文化是一種非常獨(dú)特的文化，而且GE并不是說(shuō)把末位的10%或5%直接全部裁掉，這些人如果達(dá)到某些目標(biāo)就能繼續(xù)留在公司。在其它大多數(shù)企業(yè)中，GE的末位淘汰制并不適用。GE員工在加入公司時(shí)就了解這種制度，知道GE要的是什么，GE并沒(méi)有隱藏他們的選擇方式。但員工加入阿爾卡特或摩托羅拉，并不會(huì)預(yù)期這種制度，這是完全不同的文化。有些企業(yè)實(shí)行了員工業(yè)績(jī)排位，排出最高的10%、最低的10%等等，但文化并不支持這種制度，所以失敗得很慘。這并不是一種錯(cuò)誤的方式，但需要特殊的文化來(lái)支撐。

　　〖裁員如何做給“留人”看？〗

　　《中外管理》：企業(yè)在裁員時(shí)，如何才能給留下來(lái)員工的心理帶來(lái)積極的作用，而不是相反？　

　　董仁：企業(yè)需要與員工溝通：為什么要改變戰(zhàn)略？如果你重新專注于PC這個(gè)相對(duì)比較狹窄的市場(chǎng)，如果你不裁掉那些與此業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的員工，你會(huì)損害整個(gè)企業(yè)的利益，這當(dāng)然也會(huì)影響到每一個(gè)員工。

　　而且，從員工個(gè)人的角度來(lái)考慮，如果你的同事業(yè)績(jī)不好，或根本不為企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，而管理層卻沒(méi)有采取任何措施，既不約束，不警告，也不培訓(xùn)，你是否會(huì)覺(jué)得受到了愚弄？作為員工，你希望得到應(yīng)得的報(bào)酬，公平的待遇，你應(yīng)該希望管理層不容忍沒(méi)有業(yè)績(jī)的人。

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過(guò)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)生變革時(shí)，作為一個(gè)員工，首先想到的不是企業(yè)偉大的戰(zhàn)略、偉大的未來(lái)，而是：這對(duì)我有什么影響？我明天還有工作嗎？所以你要從一開始就溝通，否則，你很難彌補(bǔ)造成的損失。最重要的是盡可能迅速地、清晰地、明確地讓業(yè)務(wù)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，盡量減小對(duì)企業(yè)的影響。沒(méi)有哪個(gè)管理者喜歡裁員，但這是必要的，是難以避免的。只要員工被公平地、慷慨地對(duì)待，他們能夠很快地渡過(guò)這一關(guān)。

轉(zhuǎn)型,溝通
前言：在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，管理層一定要和員工多溝通，越多越好，再多也不為過(guò)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)生變革時(shí)，作為一個(gè)員工，首先想到的不是企業(yè)偉大的戰(zhàn)略、偉大的未來(lái)，而是：這對(duì)我有什么影響？

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