目前，電信企業(yè)對(duì)員工個(gè)人的考核大都采用KPI，KPI計(jì)算的主要依據(jù)是崗位說明書和績效合同。這在絕大多數(shù)企業(yè)中是很有效的一種績效考核方式，但是在電信企業(yè)則顯得有些不足。電信企業(yè)是一個(gè)基于復(fù)雜生產(chǎn)過程的服務(wù)性組織，絕大多數(shù)工作的獨(dú)立性很差，需要相互之間的支持和配合，而KPI考核的是關(guān)鍵業(yè)績，沒有辦法完全呈現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，但是借助本文所討論的內(nèi)部客戶帳戶，可以讓每一個(gè)員工的服務(wù)支撐工作都被知曉并得到量化。如果能再與KPI相結(jié)合，便可以更加全面合理地體現(xiàn)員工的成績和價(jià)值，進(jìn)而提高員工的滿意度。

一、KPI考核沒有辦法體現(xiàn)員工的所有工作

各電信企業(yè)確定KPI的依據(jù)大概有三個(gè)來源：第一，公司年度目標(biāo)分解；第二，單個(gè)崗位業(yè)績經(jīng)驗(yàn)值；第三，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)所有這些指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是科學(xué)合理的，企業(yè)把工作科學(xué)地分配給每一個(gè)崗位，只要員工完成績效目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展就有保障?？墒?，分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，這些指標(biāo)基本是維持性的，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者考慮到的問題。在市場(chǎng)和業(yè)務(wù)日益變化的今天，又有哪個(gè)企業(yè)敢肯定地說，可以做到分工清楚、流程順暢呢？即便崗位職責(zé)訂立得再明確，實(shí)際中也會(huì)有一些分工模棱兩可的工作，這就是企業(yè)為什么會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)相互推委現(xiàn)象的原因。特別是有了KPI考核指標(biāo)之后，就相當(dāng)于告訴員工，你只要把績效指標(biāo)完成，就萬事大吉，如果超額完成，就可以有榮譽(yù)或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于那些和自己KPI關(guān)系不大但卻可以有效提高他人績效的工作，做了，增加自己的工作量，萬一沒有做好，還要擔(dān)一定的責(zé)任；不做，落得輕松，或把更多精力放在自己的工作上，對(duì)本人的KPI考核結(jié)果來說都是好的。這就是KPI導(dǎo)向的一般結(jié)果，也是KPI導(dǎo)向造成管理人員工作量增加、工作難度增大的原因。

當(dāng)然，盡管KPI導(dǎo)向存在一定的問題，實(shí)際上在企業(yè)內(nèi)部依然有一些部門和員工在默默地做著很難被人知的工作。因?yàn)榇_實(shí)存在這樣的可能，一個(gè)部門的員工在完成分內(nèi)工作的同時(shí)，順便就可以做一些有益的工作為另一個(gè)部門節(jié)省費(fèi)用或減輕工作量，比如，在中國電信，增值業(yè)務(wù)部有關(guān)IDC的廣告宣傳資料需要發(fā)送給特定的客戶，這些客戶通常會(huì)是大客戶或商業(yè)客戶，因此大客戶部或商業(yè)客戶部的客戶經(jīng)理在拜訪客戶的時(shí)候順便就可以幫助分發(fā)，否則的話，增值業(yè)務(wù)部就不得不借助郵政等其他渠道并支付一定的費(fèi)用才能完成這項(xiàng)工作。但是，大客戶部或商業(yè)客戶部的員工做了這些工作，與其自身考核指標(biāo)的完成沒有多大關(guān)系，這一部分不能在KPI中得到體現(xiàn)。也存在這樣的可能，一個(gè)部門員工的工作需要以另一個(gè)部門員工的工作為基礎(chǔ)，比如電信營業(yè)廳員工為IT支撐部門的員工提供完成項(xiàng)目的基本資料，幫助測(cè)試，提出改進(jìn)建議等。項(xiàng)目完成后，主要成績是軟件工程師的，KPI也在IT支撐部門員工的身上。這樣，營業(yè)廳員工提供的支持工作的價(jià)值也沒有在KPI中得到體現(xiàn)。還會(huì)存在這樣的可能，一個(gè)部門的工作一定需要另一個(gè)部門員工的配合，比如客戶服務(wù)部組織客戶培訓(xùn)，技術(shù)部門需要派人做現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，技術(shù)人員的這項(xiàng)工作在KPI中也得不到體現(xiàn)……在電信公司，舉目就可以看到不為人知的員工工作。不能讓那些幕后的英雄吃虧，惠普總裁菲奧里納曾說過，“員工的工作應(yīng)該被知曉”，這也是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的共識(shí)。但是沒有一位領(lǐng)導(dǎo)能夠有時(shí)間關(guān)注每一位員工到底做了什么，因此有必要尋找一種有效的方式來達(dá)到這樣的目的。

二、內(nèi)部客戶帳戶是對(duì)KPI的有益補(bǔ)充

按照馬斯洛的需求理論，員工需要生存、安全之外，還需要尊重和自我實(shí)現(xiàn)。以國內(nèi)電信企業(yè)目前的工資水平，絕大多數(shù)員工的生存和安全問題是有保障的，所以員工在平時(shí)工作中最需要得到的是被尊重和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。只有員工的工作能力和工作表現(xiàn)被別人知曉，特別是被周圍的人知曉，才有可能得到尊重，得到信任，得到發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。內(nèi)部客戶帳戶和道德帳戶、情感帳戶類似，用來記錄員工之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，特別是那些非崗位職責(zé)規(guī)定的內(nèi)部支持工作。建立內(nèi)部客戶帳戶，就是要把那些企業(yè)管理者在KPI中沒有考慮到員工卻做到的有價(jià)值工作記錄下來，讓那些沒有被KPI考核納入范圍的有意義工作得以被人知曉并量化，借此提高員工對(duì)工作的滿意度，并最終提高客戶滿意度。

說內(nèi)部客戶帳戶是對(duì)KPI的有益補(bǔ)充，是因?yàn)榭紤]到KPI把握的是公司的主要目標(biāo)，主要是短期內(nèi)必須完成的任務(wù)或達(dá)到的水平。如果把所有KPI目標(biāo)值放在同一個(gè)水平線上，那么也就是要求所有指標(biāo)都要在指定日期前完成。這樣就相當(dāng)于告訴部門和員工，要想盡辦法完成自己的指標(biāo)。每一個(gè)人都要積極思索、努力工作以達(dá)到KPI的要求，這是保證公司計(jì)劃目標(biāo)完成的最基本力量。我們知道，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)部門或人員的KPI完成得好與壞，與其他部門的支持和配合是密切相關(guān)的。應(yīng)該說絕大部分的支持和配合是可以被考慮到的，可以設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)，但也總有一些支持和配合工作是事先無法預(yù)期，在KPI中也是沒有考核的。與KPI直接掛鉤的工作，由KPI成績來體現(xiàn)，沒有與KPI掛鉤的有價(jià)值的工作，我們就可以選擇使用內(nèi)部客戶帳戶。利用內(nèi)部客戶帳戶把它們記錄下來，并在總的考核成績中加以體現(xiàn)，以便更加公平合理地評(píng)價(jià)各個(gè)部門和員工的工作表現(xiàn)和成績。同時(shí)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)和管理層能全面地了解每一位員工的工作，至少可以在想了解時(shí)，能夠有條件，而且不必做勞神的民意調(diào)查。

按照中國電信集團(tuán)的統(tǒng)一部署，流程重組之后，中國電信本地網(wǎng)市場(chǎng)前端包括大客戶部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部、流動(dòng)客戶部……每一個(gè)部門都要受到KPI考核，當(dāng)然，為了完成公司下達(dá)的KPI目標(biāo)值，在各個(gè)部門內(nèi)部，管理人員也會(huì)把這些KPI目標(biāo)值也會(huì)分解給每一個(gè)員工。如果只有KPI考核，會(huì)有兩種結(jié)果，一是部門或員工放棄或推委與本部門或本人KPI無關(guān)或關(guān)系不大的工作；二是接受這些工作，但是不被眾人所知。最終的結(jié)果也可以預(yù)見，或是本部門的績效工作得不到足夠的內(nèi)部支持，或是逐漸消磨部門和員工的熱情?？墒?，如果我們建立了一套內(nèi)部客戶帳戶，原來可能不被人知的這部分KPI考核外的工作就可以得到認(rèn)可，每一個(gè)部門和員工的工作表現(xiàn)，就可以借助KPI考核和內(nèi)部客戶帳戶得到全面的評(píng)價(jià)。

三、內(nèi)部客戶帳戶的設(shè)想

企業(yè)建立內(nèi)部客戶帳戶，其實(shí)是一種新的嘗試，目前也沒有哪個(gè)企業(yè)有這方面的經(jīng)驗(yàn)。如果要借助內(nèi)部客戶帳戶完善績效管理，至少有三個(gè)方面的問題需要考慮：內(nèi)部客戶帳戶設(shè)計(jì)、內(nèi)部客戶帳戶實(shí)施和內(nèi)部客戶帳戶管理。

1．內(nèi)部客戶帳戶設(shè)計(jì)

以績效考核周期為時(shí)間單位，給每一個(gè)員工開立一個(gè)內(nèi)部客戶帳戶，存儲(chǔ)內(nèi)部客戶基本分100分。當(dāng)甲為乙提供了KPI沒有體現(xiàn)的工作支持和幫助時(shí)，就把這項(xiàng)工作同時(shí)記錄在甲和乙的內(nèi)部帳戶上，并根據(jù)甲提供的該項(xiàng)工作對(duì)乙的價(jià)值量大小從100分基本分中支付適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)給甲。當(dāng)乙為丙提供了KPI沒有體現(xiàn)的工作支持和幫助時(shí)，乙有權(quán)利要求丙支付一定內(nèi)部客戶分作為對(duì)本人工作價(jià)值的認(rèn)可，同時(shí)記錄在乙和丙的內(nèi)部客戶帳戶中。當(dāng)乙把基本分100分用完之后，可以使用本人在本考核周期內(nèi)得到的分?jǐn)?shù)支付給其他人。所有借方分?jǐn)?shù)用完之后，允許出現(xiàn)負(fù)分。

有了這樣一個(gè)記錄KPI考核之外工作的場(chǎng)所，不光每個(gè)人所做的沒有被KPI體現(xiàn)的工作可以得到體現(xiàn)，而且那些由于分工不清造成的無主工作也可以得到體現(xiàn)。分工不清的工作可以由主管分工工作的領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部客戶帳戶中支付，由此可見，內(nèi)部客戶帳戶還有利于完善日常管理和績效考核。

2．內(nèi)部客戶帳戶實(shí)施

在內(nèi)部客戶帳戶實(shí)施過程中，可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：有人提供的支持和幫助多，得到的內(nèi)部客戶分就會(huì)高；有人得到的支持和幫助多，需要支付的內(nèi)部客戶分就多。這樣，通過給內(nèi)部客戶帳戶積分一定的權(quán)重，把它與KPI分?jǐn)?shù)結(jié)合起來使用，就可以更加全面客觀地反映每個(gè)員工的工作成績。當(dāng)然這個(gè)權(quán)重要看KPI的詳盡程度，但一般我們可以采用“二八原則”，認(rèn)為KPI可以把握住80%的工作內(nèi)容，另外的20%需要借助于其他手段（如內(nèi)部客戶帳戶）來協(xié)調(diào)，那么，每個(gè)員工的總考核分就等于“KPI分?jǐn)?shù)*80%+內(nèi)部客戶帳戶分*20%。如果說我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)本身的一些固有缺陷，愿意接納市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化資源配置的話，我們就應(yīng)該同樣可以接受企業(yè)在充分計(jì)劃的前提下，發(fā)揮“市場(chǎng)機(jī)制”，拿出20%的利益由各個(gè)部門或員工來協(xié)調(diào)。這樣做的好處，第一，充分體現(xiàn)公司KPI的主導(dǎo)性作用和內(nèi)部客戶帳戶的輔助性作用。第二，由于請(qǐng)求其他部門的工作幫助和支持，需要支付一定的內(nèi)部客戶分?jǐn)?shù)，而這個(gè)分?jǐn)?shù)的變化會(huì)最終影響本部門的考核成績，因此，每個(gè)人會(huì)首先選擇盡量靠自己解決問題，而不是輕易要求其他人提供支持。第三，如果哪個(gè)員工的考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成中，內(nèi)部客戶分為零或負(fù)數(shù)，這說明該員工無力獨(dú)立完成KPI，或者是崗位職責(zé)有問題，或者是KPI設(shè)計(jì)不合理；如果哪個(gè)員工的考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成中，內(nèi)部客戶分高于20分，則說明該員工所做的許多工作沒有得到KPI體現(xiàn)，應(yīng)該在下一輪的KPI設(shè)計(jì)中加以考慮。所有這些信息都可以反過來被用于修正KPI考核和工作分工，所以說，內(nèi)部客戶帳戶的實(shí)施，將會(huì)有效地改善企業(yè)的管理工作。

3．內(nèi)部客戶帳戶管理和應(yīng)用

內(nèi)部客戶帳戶本身是一種管理輔助手段，而且是一種普遍參與的具有導(dǎo)向性的管理手段，因此需要對(duì)其進(jìn)行必要的管理。最好能建立一套IT支撐系統(tǒng)來支持計(jì)算匯總，由具體人分析這些數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)改進(jìn)分工和績效考核工作。只有這樣才能真正讓所有的人所做的所有有意義有價(jià)值的工作都能得到充分體現(xiàn)，都能有機(jī)會(huì)被人們所知曉。領(lǐng)導(dǎo)要考察員工的時(shí)候，只要調(diào)出其績效和內(nèi)部客戶帳戶，就可以很清楚地了解，這會(huì)比在一些敏感的時(shí)候做民意調(diào)查要客觀得多。本文主要以員工個(gè)人為單位，討論內(nèi)部客戶帳戶，其實(shí)，以部門為單位推廣內(nèi)部客戶帳戶的做法也是值得考慮的。

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