項目成本管理中存在的問題及對策
作者:賀春雷 219
關(guān)鍵詞:項目成本管理 存在的問題 主要對策
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑市場競爭形勢愈加激烈,為提高中標(biāo)率,施工企業(yè)把標(biāo)價一壓再壓,這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后,成本控制不嚴(yán),就很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以,項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面,筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述,以其有所裨益。
一、存在的問題
(一)成本觀念談薄
受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛,一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強,重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想,致使推行成本管理的決心不夠堅定,一遇到困難就打退堂鼓;有的認(rèn)為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事;有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn);有的口頭講的多,實際落實少,檢查走過場,分析講客觀,考核走形式,獎罰不兌現(xiàn); 有的節(jié)約意識不強,講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;有的重事后輕事前,特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。
(二)系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散
成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等,需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。
(三)管理手段落后
在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī),管理落后。有的憑經(jīng)驗管理,死抱著過時、落后的思想和做法不放,好的做法不能及時吸收應(yīng)用;有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時,不聯(lián)系實際,死搬硬套,效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行,缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施,最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
(四)指標(biāo)沒有量化
目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系,有的是“拍腦袋”定指標(biāo),指標(biāo)不合理;有的是采取簡單提取比例法,定量不準(zhǔn)確。一是項目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少,心中無數(shù);二是項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn),考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少,虧損多少該罰多少,都缺少一個具體的“參照物”,可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象,導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎勵,該獎的沒獎卻給予了罰款,以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對策
經(jīng)過多年實踐,筆者認(rèn)為,要搞好項目成本管理工作,必須抓好 “一個前提”、兩個關(guān)鍵”、“三個體系”和“四項措施”。
(一)一個前提
“一個前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標(biāo)簽訂合同后,公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估,制定項目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ),以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù),按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法,綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。
1、測算指標(biāo)。一是合理測定目標(biāo)成本。依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料,按作業(yè)層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費)、項目部間接管理費(制造費用)、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進行分項測評,按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量,測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標(biāo)成本;二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ),按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則,科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。
2、分解指標(biāo)。根據(jù)測算指標(biāo),對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解,在分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層(個人),橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié),細化到季度和月份,并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任,確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。
(二)兩個關(guān)鍵
1、領(lǐng)導(dǎo)重視是開展成本工作的關(guān)鍵。各級主管領(lǐng)導(dǎo)和總會計師要親自主抓、身體力行,不能只說在口上或?qū)懺诩埳?,而要提高認(rèn)識,更新理念,積極推行,正確引領(lǐng),提供一切必要的基礎(chǔ)資源。
(1)樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)人員的事,工期安全質(zhì)量與計劃財務(wù)沒關(guān)系”的落后觀念,要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念,要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預(yù)測、決策等各個因素之間的關(guān)系,要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序。
(2)樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者,要提高成本管理的意識形態(tài),樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要,但若不會理財、不善經(jīng)營,入不敷出,必將導(dǎo)致成本上升、效益下滑。“節(jié)約”對于任何一個工程項目來說,都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié),放松小細節(jié),工程項目一定要倡導(dǎo)“不因利小而不為,不因耗小為之”的節(jié)約意識,這決不是停留在“一分一厘”的含義上,什么叫“吃飯穿衣看家當(dāng)”。千里之堤潰于蟻穴,事實已證明,多少項目因為大手大腳,結(jié)果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的,當(dāng)然也不是一頓招待費造成的,而是被那種認(rèn)為一頓招待費不會影響成本的觀念、思想、行為和習(xí)慣所造成的。
2、狠抓落實是關(guān)鍵。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件,強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。
(1)建立健全各項成本管理制度。項目一進駐,就要按公司下達的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo),制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中,應(yīng)結(jié)合實際情況,不斷修正、改進,通過實踐使之趨于完善,以確保制度科學(xué)可行、沒有漏洞,真正起到規(guī)范項目成本管理的作用,最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
(2)全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制,做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān),力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié),確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核,確保執(zhí)行力貫穿全過程,事事處于受控狀態(tài)。
(三)三個體系
1、建立內(nèi)部價格體系。工程項目開工后,公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等,制定科學(xué)的內(nèi)部價格,作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。
2、建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核,整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益,材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本,施組方案優(yōu)化節(jié)約成本,節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本,縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化,以達到“量體裁衣”的效果和目的。
3、建立考核評價體系??己嗽u價是責(zé)任成本管理的“靈魂”。通過考核評價,對在成本管理中的有貢獻人員,給予相應(yīng)獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員,視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本,切實提高全員參與成本控制的積極性。
(四)四項措施
1、優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理,項目資源主要包括人力(勞動力)、物力(材料、機械設(shè)備)、財力(資金)等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞,直接制約著項目工作的順利開展,影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則,既滿足施工生產(chǎn)需求,又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員,項目人員在選配時,要統(tǒng)一思想認(rèn)識,明確項目自始至終的責(zé)任,公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員,外部勞務(wù)隊要采取公開招標(biāo)方式選用,必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗,錄用數(shù)量要適宜。同時開工前必須針對項目專業(yè)施工特點,對勞務(wù)人員組織必要的安全教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具,確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展,又不相對過剩。
2、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本,成本制約方案”的原則,以保證工程質(zhì)量、安全、工期,提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提,做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查,充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款,科學(xué)制定施工組織方案,逐級優(yōu)化組織設(shè)計,發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進,經(jīng)濟上合理,環(huán)節(jié)上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設(shè)備,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應(yīng)。一是主要材料采購,要控制在經(jīng)項目總工程師簽認(rèn)后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。二是物資設(shè)備采購必須采取公開招標(biāo)方式,擇優(yōu)選定供貨單位,在保證質(zhì)量的前提下,選擇最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式,盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式,減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購,其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量,按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳,并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單,實行限額領(lǐng)料管理。
4、工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān),嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單,嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前,項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測,確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中,如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量,應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計院溝通聯(lián)系,爭取提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量,經(jīng)項目總工程師簽字確認(rèn)后,作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù);分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余,因管理失控,超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支,要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬,每期計價后及時登記,對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊伍,必須實行勞務(wù)招標(biāo),項目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場,要按照實際完成的工作量計價,按合同規(guī)定的綜合單價進行結(jié)算,嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款,嚴(yán)禁超計價超付款等問題發(fā)生。
現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義,深化了項目成本管理的概念和內(nèi)容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益,而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,工程項目必須以追求利潤最大化為目標(biāo),緊緊抓住成本這個“牛鼻子”,走低成本擴張之路,只有這樣,施工企業(yè)才能增強競爭實力。
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