內(nèi)容摘要:我國對外資零售企業(yè)全面放開的期限已經(jīng)臨近，國內(nèi)零售業(yè)將面臨著與外資零售企業(yè)的激烈競爭，在這場競爭中，中國的零售企業(yè)如何運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略搶占競爭的至高點，贏得這埸戰(zhàn)爭，意義深遠。

關(guān) 鍵 詞:競爭 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本驅(qū)動因素 價值鏈

按照中國在加入WTO時的承諾，2004年12月11日這一天將宣告中國零售業(yè)入世過渡期的結(jié)束，意味著中國對零售市場全面向外資開放承諾的兌現(xiàn)。競爭已如滾滾洪流勢不可擋，國內(nèi)零售企業(yè)只有順應這個潮流，科學的運用競爭戰(zhàn)略，贏得這場戰(zhàn)爭。根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家邁克爾·波特的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對的各種競爭力量，從而取得可持續(xù)的較高的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領(lǐng)先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。 根據(jù)波特的理論，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的主要方法有兩種：控制成本驅(qū)動因素；重構(gòu)價值鏈。本文就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售業(yè)中的運用，作一些探討。
一、分析并控制零售業(yè)成本驅(qū)動因素
零售業(yè)的成本是多因素共同影響的結(jié)果。這些因素概括起來不外乎以下幾個因素：規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模不經(jīng)濟、先進技術(shù)的運用、內(nèi)部協(xié)調(diào)情況、與合作伙伴的聯(lián)系、時機的掌握、內(nèi)部制度建設(shè)與與執(zhí)行等等。
（一）控制規(guī)模經(jīng)濟
一個企業(yè)的供銷量達到一定規(guī)模時成本最低或利潤最大。長期以來，由于市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱、技術(shù)能力不足，導致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小 , 市場集中度低 , 無法獲取規(guī)模效益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得顧客。美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿(mào)易公司全都是連鎖集團。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高 , 難以營造自有特色 , 無法吸引顧客 , 從而影響企業(yè)競爭力。 擴大規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低成本是國內(nèi)零售企業(yè)在市場競爭中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。為了適應競爭需要，國內(nèi)中小型零售企業(yè)可嘗試在不改變現(xiàn)有設(shè)施、不進行大量投入的條件下，以連鎖經(jīng)營的形式改造現(xiàn)有的零售組織形式，實行橫向一體化經(jīng)營，沖破單體銷售增長的極限，形成規(guī)模；國內(nèi)大型零售企業(yè)則可探索以資本為紐帶，通過兼并重組的方式，形成跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營的混合型商業(yè)企業(yè)集團。對外開放已是迫在眉睫，留給國內(nèi)企業(yè)的時間并不多了，國內(nèi)企業(yè)必須先搶占網(wǎng)點，迅速擴大規(guī)模。單靠投資新設(shè)網(wǎng)點已來不及，巨大的存量商業(yè)資產(chǎn)的并購重組是捷徑。我國商業(yè)企業(yè)眾多，從總體上占據(jù)著網(wǎng)點優(yōu)勢，只要有效地聯(lián)合起來，就可于在國內(nèi)立足未穩(wěn)的外資商業(yè)巨頭相抗衡。在國內(nèi)商業(yè)類上市公司中，國有控股的占多數(shù)，最有影響力也是國有控股公司，因此并購重組要想快速推進，政府的支持和協(xié)調(diào)不可缺少。隨著商業(yè)零售終端在經(jīng)濟中的地位越來越重要，我國政府也很重視商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展，支持國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)的并購重組。在今后一段時期內(nèi)，商務部將加大對中小流通企業(yè)的改革，著力培養(yǎng)一批擁有著名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭能力強、初步具有國際競爭能力的大型流通企業(yè)集團。這一宏觀戰(zhàn)略也體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的要求。
（二）控制技術(shù)，運用信息手段提高經(jīng)營效率
信息技術(shù)的發(fā)展推動著傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)管理的自動化、現(xiàn)代化，充分把信息技術(shù)運用與經(jīng)營中，以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行運作。目前，世界零售業(yè)的信息化不斷前進，從銷售管理系統(tǒng)（如電子收款機、POS系統(tǒng)、商店MIS），到電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和電子訂貨系統(tǒng)（EDS），再到現(xiàn)在的CRM、物流管理、供應鏈管理等綜合性的MIS，利用先進的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，實現(xiàn)更為復雜的智能DSS管理。在世界企業(yè)大規(guī)模連鎖化經(jīng)營的背后，CRM是加強其競爭能力的有效手段。利用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘來了解市場、改進業(yè)務流程、加強客戶服務和促進銷售，可以說這是非常值得國內(nèi)零售業(yè)借鑒的先進經(jīng)驗。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，配備了一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科技管理零售數(shù)據(jù)不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確和及時管理，對顧客和供應商的服務也是按分秒計而非以時日計，與供應商建立良好的關(guān)系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反饋商品銷售情況。成本顯然是影響流通企業(yè)興衰的生命線，而現(xiàn)代流通企業(yè)率先引領(lǐng)信息技術(shù)的改革，有效控制企業(yè)的運營成本，無異于主動掌握企業(yè)繁榮的生命線。與此相比，我國的流通企業(yè)還有很大的差距。國內(nèi)零售業(yè)必須及時更新觀念，積極應用信息技術(shù)，盡可能縮小這種差距。這樣，至少在信息技術(shù)應用上，能及早和外資零售業(yè)站在同一起跑線上
（三）控制內(nèi)部各環(huán)節(jié)成本，加強內(nèi)部管理
零售企業(yè)必須利用價值鏈內(nèi)部成本聯(lián)系，加強成本的控制。通過采購部門、運輸部門、倉儲部門、銷售部門共同的努力，實現(xiàn)成本領(lǐng)先。這項工作實際就是進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標、實施成本控制計劃。如運用統(tǒng)一采購、盡量向生產(chǎn)商直接采購、增加本地采購、買斷商品采購量等手段，將采購價降到最低。由于零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，往往高達20％以上，所以零售企業(yè)一定要在配送環(huán)節(jié)上投入重金，建立先進的物流配送系統(tǒng)，通過效率化的配送來降低物流成本，減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，以實現(xiàn)商品在時間和空間上的快速流轉(zhuǎn)，以達到最大銷售量和最低成本。合理選擇配送中心的地址，縮短運輸距離。在銷售環(huán)節(jié)中，提倡精兵簡政，減少人員開支。在商品防損方面，運用高科技手段將商品損耗降到最低點。嚴格控制各項管理費用，利用更有效的零售廣告媒介，減少不必要的廣告開支。如沃爾瑪為了實現(xiàn)“天天平價”的承諾，他的采配環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、宣傳促銷環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了成本最小化。節(jié)約的成本讓利于消費者、為消費者爭取每一分錢，最終贏得了較大市場份額。
（四）控制營銷手段，支撐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
零售企業(yè)的營銷目的、營銷手段必須與企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保持一致。零售首先要準確定位，通過深入細致的市場調(diào)研，確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象，以避免惡性競爭導致成本上升，利潤下降。隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費者需求,只能根據(jù)自身的經(jīng)營條件和外部的市場環(huán)境選擇一個或幾個消費者群體作為目標市場,相互錯位經(jīng)營,才能減少同業(yè)競爭并獲得最大利潤。其次，零售企業(yè)要盡可能地實施自有品牌戰(zhàn)略。擁有大量的自有品牌，就掌握了成本的決定的權(quán)，減少了中間環(huán)節(jié)費用，同時擁有自有品牌還具有銷售價格優(yōu)勢、促銷優(yōu)勢、獨占優(yōu)勢、減少風險優(yōu)勢、名牌優(yōu)勢 。歐美日等發(fā)達國家的大型零售企業(yè)中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業(yè)大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌，英國大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業(yè)甚至只使用自有品牌，例如英國馬獅集團只銷售自有品牌的產(chǎn)品。我國零售業(yè)在自有品牌戰(zhàn)略上還有很長的路要走。再者，在促銷手段上，零售企業(yè)要靈通多樣。零售業(yè)處在商品流通領(lǐng)域的末端，最直接接觸、反映消費者的需求?？闪闶哿闶蹣I(yè)目前正受到促銷的困擾：促銷成本日益上升，效果逐年下降；同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重；對手猛促銷，跟進難，不跟亦難；促銷的回報無法與付出平衡；促銷成了眾商家的一塊心病。信息技術(shù)的變革極大的改變和提高著各行各業(yè)的運作方式，同時也對傳統(tǒng)的廣告媒體產(chǎn)生深遠的影響。例如POS增值廣告系統(tǒng)的提出，給這一領(lǐng)域帶了了新的營銷亮點，我國的零售企業(yè)在這一領(lǐng)域完全可以后來者居上。再談價格營銷。目前，我國零售業(yè)大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放 ，導致利潤率大幅度下降。外資零售商利用消費心思，巧妙的采用了“價格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價格水平并不比我國零售企業(yè)的價格低，但外資零售商的價格感覺上是低價位。這種低成本運作，高毛利回報很具有隱蔽性。總之營銷手段運用得當，組合合理，會給成本降低帶來意想不到的效果。
（五）控制相互關(guān)系，整合資源
這里的相互關(guān)系有二層含義，一是零售業(yè)內(nèi)部單位之間的關(guān)系。零售業(yè)的主要任務是銷售，因此銷售部門是企業(yè)的核心部門。零售企業(yè)在管理中要突出銷售部門的核心地位，各部門要通力合作，以防部門間的內(nèi)耗導致成本增加、效率下降。另一層含義是零售業(yè)與外界的合作。 在控制營銷成本的情況下，零售企業(yè)與供應商、同行的合作絕對會變得越來越重要。這不僅僅是一種趨勢，它已成為一種明智的商業(yè)實踐。 在營銷實踐中，這種合作有明顯的經(jīng)濟效益。一是降低營銷成本，如資源共享可以降低資源的成本，如兩個企業(yè)分享倉儲、運輸?shù)瘸浞掷觅Y產(chǎn)以降低成本；兩個企業(yè)通過合作發(fā)布廣告，可以提高廣告的效果，降低廣告的成本；共享進貨渠道資源可以形成批量采購，增強討價還價能力。二是提高營銷效率。如與供應商聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)交換，可以減少庫存商品資金的占用，加快資金周轉(zhuǎn)。競爭的最高境界就是合作。通過合作各得其所，避免惡性競爭帶來的損失
（六）控制時機、制度，不放棄細微的成本因素
在零售企業(yè)業(yè)內(nèi)，有一些成本驅(qū)動因素雖不是重要成本驅(qū)動因素，但把握得好，也能產(chǎn)生成本優(yōu)勢。如競爭的各項手段選擇時機問題，制度的導向問題。在競爭中，率先行動者可能獲得長期的成本優(yōu)勢，如占據(jù)有利的經(jīng)營位置、率先選擇優(yōu)秀員工、得到的供應商優(yōu)先扶持、迅速占領(lǐng)市場。也有可能遲后者獲得成本優(yōu)勢，他們可能觀察、學習先行者，利用先行者的市場教育、引導的成果，效法先行者的行動以低代價獲取市場份額。我國的零售價企業(yè)要把握好入世前這一過渡期的最后機會，爭取競爭的主動權(quán)。在網(wǎng)點設(shè)置上，搶占有利位置；建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，利用高市場占有率、高渠道控制率，借助外資先進的管理方法，實現(xiàn)低成本運行。控制制度一是控制制度的導向，二是對制度的執(zhí)行進行成本分析。一個企業(yè)提倡節(jié)儉，并從制度上支持，就可能節(jié)約成本。如經(jīng)理特權(quán)的規(guī)定、辦公設(shè)施的配備、差旅費報銷標準等制度都會直接影響企業(yè)的成本。有些制度的制定可能會帶來一些其他方面的收益，但成本卻超過了它所產(chǎn)生的溢價，對此企業(yè)要進行分析，權(quán)衡得失。

二、重構(gòu)零售企業(yè)的價值鏈
零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)經(jīng)營過程中許多相分離的成本行為。企業(yè)必須運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。這就是所謂的價值鏈理論。零售業(yè)的價值鏈有兩條，一條是主基價值鏈，如采購、倉儲、配送、零售等；另一條是輔助價值鏈，如財務、辦公、后勤等。處于價值鏈中的每一項成本行為都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻。如果企業(yè)在這些成本行為中取得了低于競爭者的累計成本，成本優(yōu)勢就此而生。重構(gòu)價值鏈能帶來成本優(yōu)勢出于兩個原因：一是與零零散散的改善相比較，價值鏈重構(gòu)可以改變零售業(yè)成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低經(jīng)營成本；二是發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢從而改變了競爭的基礎(chǔ)，打造了企業(yè)的核心競爭力。由于體制、理念、規(guī)模、技術(shù)等方面的原因，國內(nèi)的流通企業(yè)價值鏈構(gòu)成很不理想。如價值鏈不完全，大量相關(guān)價值活動沒有納入其視野。往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。缺乏協(xié)調(diào)機制，價值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。與合作伙伴的協(xié)作存在障礙，不能形成資源共享供應商、制造商、經(jīng)銷商和零售商是完全獨立的，在互為供需的基礎(chǔ)上，形成各自的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，他們往往把自己獲得的信息和數(shù)據(jù)作為商業(yè)機密獨享，沒有實現(xiàn)最大的利用。信息系統(tǒng)建設(shè)水平較低，采購和分銷體系、物流配送體系的效率較低，經(jīng)營理念和管理手段也落后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，一萬平米百貨商店，在工業(yè)化國家有300人左右就可高效運營，而我國則需1000人左右。據(jù)悉，我國的倉庫周轉(zhuǎn)率僅為發(fā)達國家的30%左右，配送差錯率幾乎是發(fā)達國家的3倍。面對嚴峻的競爭形勢，零售業(yè)在想在成本管理中有所突破，達到成本領(lǐng)先的目的，重構(gòu)企業(yè)的價值鏈勢在必行。在價值鏈重構(gòu)過程中，企業(yè)必須樹立以市場為導向的經(jīng)營理念，建立最佳的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，建立高效的物流體系，充分利用IT技術(shù)。企業(yè)應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，或有可能建立起競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；從維護企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。要打破原有價值鏈的結(jié)構(gòu)和邊界，價值鏈上的各環(huán)節(jié)必須緊密協(xié)作，信息共享。設(shè)計新的價值鏈，廣泛利用社會資源，加強企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，追求競爭中的合作，通過對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場。提升流程的能力：如對采購流程、物流配送系統(tǒng)的改進。尋求新的價值增值環(huán)節(jié)：如店鋪銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合；無店鋪銷售，包括郵購、電話銷售、媒體營銷、網(wǎng)上營銷、自動化銷售；前向一起化、后向一起化，向其他行業(yè)滲透。成功的成本領(lǐng)先者，通常從價值鏈中的多種來源獲取成本優(yōu)勢。成本領(lǐng)先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查，以尋找降低成本的機會，并始終如一地尋找它們。
三、零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施
零售企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施過程中要增加戰(zhàn)略的可操作性，許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅定不移地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沒有哪一個成本驅(qū)動因素是自動起作用的，成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是企業(yè)長期重視、不懈努力的結(jié)果。作為一項戰(zhàn)略首先是領(lǐng)導者要高度重視，并讓戰(zhàn)略分解成可實施的方案，然后是落實計劃，跟蹤調(diào)查，及時修正。為了提高零售企業(yè)的獲得成本優(yōu)勢的能力，還要加強員工的培訓與激勵，加強企業(yè)文化的建設(shè)。還可以通過強制的成本削減規(guī)劃、強調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力等辦法，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落實到實處。
其次，還要考慮零售企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性。成本優(yōu)勢只有在零售企業(yè)能夠保持它的長久性時，才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。如果沒有持久性，只能使企業(yè)得以保持成本等價或成本近似，而無法獲取成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一是要開發(fā)零售企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性來源。二是防止競爭者模仿或制造入侵的壁壘。對于零售企業(yè)來說，規(guī)模因素、地理位置因素、信息技術(shù)應用的因素、與供應商的關(guān)系因素、企業(yè)文化因素、時機選擇和整合因素都是一些難以模仿的因素，這些因素也是成本領(lǐng)先的持久性因素。若一個零售企業(yè)能將這些從價值鏈里相互作用和相互增強的若干因素所獲得的優(yōu)勢積累起來，就會使競爭對手無法效仿或者使效仿付出高昂的代價。如我國的大中型零售企業(yè)一般都占據(jù)著有利的地理位置，多年的國老體制雖然有很多的弊端，但誠信度較高，與供應商的關(guān)系良好。多種體制的零售企業(yè)通過近幾年在與外資企業(yè)的較量，已不斷的發(fā)展壯大，一些零售企業(yè)通過并購、聯(lián)合等形式，已初具規(guī)模，連鎖超市無任從門店數(shù)還是銷售額都呈幾何級數(shù)增加， 加之本土文化優(yōu)勢，我國的零售企業(yè)成本驅(qū)動因素已具備一定的競爭能力。只要我國的零售企業(yè)能長期不懈的利用這些優(yōu)勢因素，那么成本領(lǐng)先的持久性可望實現(xiàn)。另外我國的零售企業(yè)還可以依靠政府部門給予的扶持，利用城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃限制惡性競爭，利用反壟斷法、大店法以構(gòu)筑壁壘。
綜上所述，零售業(yè)在競爭中要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略首先要認真分析和認定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，并讓戰(zhàn)略有計劃地實施，注意開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，維持和鞏固成本優(yōu)勢。 縱觀零售巨頭沃爾瑪?shù)某砷L歷程，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略讓他所向無敵，但占據(jù)天時、地利、人和的中國零售業(yè)，完全可以了解它，模仿它，最終戰(zhàn)勝它。在這場競爭中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是中國零售企業(yè)的法寶。

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