一、 前言

隨著中國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由短缺經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，中國經(jīng)濟(jì)的調(diào)整由水桶理論決定的關(guān)鍵行業(yè)的調(diào)整變?yōu)槿珖暧^的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)競爭環(huán)境日趨完善，居民消費持續(xù)低迷，企業(yè)的競爭越來越激烈；隨著中美關(guān)于中國加入世貿(mào)組織談判的成功，中國加入世貿(mào)已指日可待。面對國內(nèi)國外激烈的市場競爭環(huán)境，中國的企業(yè)該采取何種措施？

在改革開放的20年內(nèi)，企業(yè)在由計劃經(jīng)濟(jì)下形成的粗放的生產(chǎn)管理逐漸向市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)化，其中包含企業(yè)的改革、改組、改制，涉及企業(yè)的管理機(jī)制、管理方法、管理觀念等，是企業(yè)管理的一項重大變革。這也是企業(yè)在面臨國內(nèi)國外的激烈競爭環(huán)境中取得生存唯一選擇。巨人集團(tuán)、三株以及愛多集團(tuán)的倒閉無不深刻的說明這一問題。中國到了需要進(jìn)行管理革命和管理救國的時候了！

ERP作為一種先進(jìn)的、適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境管理哲理和管理的方法論是幫助企業(yè)完成這一變革的最為有力的武器。但在MRP-II/ERP引進(jìn)中國的20年里，獲得成功的企業(yè)少之又少，而且成功的企業(yè)又大部分是外資企業(yè)和國有大型企業(yè)。然而中國的企業(yè)90%為中小型企業(yè)，中小型企業(yè)是現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的主體，也是市場活力和創(chuàng)新主要源泉，中小型企業(yè)這一變革的成功與否直接關(guān)系著中國市場經(jīng)濟(jì)的興衰。

究竟是什么原因引起ERP在國有大型企業(yè)、外資企業(yè)以及中外合資企業(yè)內(nèi)才能成功？作為中國經(jīng)濟(jì)主體的90%的中小型企業(yè)如何才能成功實施ERP項目，完成企業(yè)管理革命的轉(zhuǎn)變？一些上ERP項目失敗的企業(yè)在思考、ERP廠商在思考、為ERP項目提供咨詢服務(wù)的管理咨詢公司也在思考。99年4月28號，中國計算機(jī)用戶雜志在京都飯店舉行“99ERP發(fā)展研討會”。參加研討會的著名的管理專家、國內(nèi)外著名的ERP廠商、ERP的用戶以及為實施ERP項目提供咨詢的管理咨詢公司仁者見仁，智者見智。 我認(rèn)為在ERP價值供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中都存在一定的問題。如ERP供應(yīng)商的參差不齊、實施ERP的企業(yè)素質(zhì)普遍較低、ERP管理咨詢公司實施咨詢時的方法論的水平不高、連接ERP價值供應(yīng)鏈的三方的ERP實施過程沒有很好詳細(xì)設(shè)計和實施。尤其是在前面三個環(huán)節(jié)不可能在很短的時間內(nèi)獲得解決時，第四個環(huán)節(jié)：ERP的實施過程，是在目前ERP項目實施成功的關(guān)鍵。


二、 ERP的供應(yīng)商

80年代是MRP-II的引進(jìn)階段，由于我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是以計劃經(jīng)濟(jì)為主，市場調(diào)節(jié)為輔，企業(yè)參與市場競爭的意識不夠，機(jī)械制造工業(yè)管理落后，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對MRP-II的認(rèn)識不夠，從MRP-II的整體實施效果來看，企業(yè)所得效益與極大的投資相去甚遠(yuǎn)。國內(nèi)的MRP-II的市場遠(yuǎn)未成熟，只有國外的MRP-II廠商提供MRP-II的服務(wù)。從90年到96年，中國的改革開放不斷深化，我國的經(jīng)濟(jì)體制已由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這時大多數(shù)的用戶在應(yīng)用都獲得了或多或少的收益。而這時MRP-II的應(yīng)用也只局限于制造業(yè)，國內(nèi)已有廠商如北京的利瑪和開思以及上海的啟明已開始向企業(yè)提供此類服務(wù)。從97年以后，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的界定趨向模糊，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越來越廣，傳統(tǒng)的MRP-II軟件越來越難適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，而在MRP-II基礎(chǔ)上演化而來的ERP作為一種管理模式被提出且引進(jìn)，以及隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改善以及企業(yè)對企業(yè)管理軟件的實施經(jīng)驗的增加和對管理軟件的理性理解，企業(yè)對MRP-II/ERP管理軟件需求也開始增加，同時眾多中國軟件廠商不僅是傳統(tǒng)的制造業(yè)軟件廠商而且有新的軟件廠商以及眾多的財務(wù)軟件廠商的開始提供此類服務(wù)。

目前，在國內(nèi)的提供MRP-II/ERP的國內(nèi)國外廠商有幾十家之多。國外ERP廠商以及其產(chǎn)品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理軟件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奧林島代理的MRP9000、聯(lián)想集成代理的Morex。國內(nèi)也有不少從事MEP-II、ERP軟件的開發(fā)，較早從事MRP-II軟件開發(fā)的有北京的利馬和開思、上海的啟明，在98年以前一直是維持生存。自98年以后國內(nèi)掀起ERP的高潮，利馬和開思盡管收入不如國外廠商，但也取得了飛躍的增長業(yè)績。另外一些軟件廠商也加入ERP市場：天津企星MRP-II、北京金航聯(lián)AEPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、廣州MRP高博士、南京漢邦的合康NETUP-MRPII、青島金衛(wèi)的上馬ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方電腦的北極星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通資訊MEP-II、廣東慧亞MRP-II、山西經(jīng)緯JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利時HS2000ERP、西安協(xié)同軟件、東南大學(xué)/江蘇計算機(jī)所的ERP軟件、華中軟件的ERP、武漢開目ERP。1998年6月26號，我國一批從事財務(wù)軟件開發(fā)的廠商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒選、達(dá)易等8家聯(lián)合宣布進(jìn)軍ERP市場；此外，還有北京富港ERP、廣州華通ERP、上海博科商業(yè)ERP。



在98年以前，MRP-II/ERP的廠商還是屈指可數(shù)，98年以后國內(nèi)就有三四十家之多，真給人以忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開的感覺。這從一個方面說明MRP-II/ERP在國內(nèi)有很好的應(yīng)用前景，但同時也說明我國的MRP-II/ERP廠商目前還處在不成熟的階段。在國外，MRP-II/ERP軟件廠商經(jīng)過幾十年的發(fā)展才有現(xiàn)在五六家較好的廠商，而國內(nèi)一下就有幾十家之多；同時從MRP-II/ERP廠商的收入情況也可以看出國內(nèi)廠商與國外廠商的差距。在國內(nèi)的31家廠商中，ERP產(chǎn)品銷售和實施服務(wù)收入超過1000萬人民幣的廠商主要有：用友、利瑪、開思、浪潮國強(qiáng)這四家；而在國外11家的廠商中，其ERP產(chǎn)品銷售和實施服務(wù)收入超過500萬美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA這五家，其中SAP收入已過1000萬美元。收入超過200萬美元的有：Scala、Symix和Baan。

在市場份額上，國內(nèi)的MRP-II/ERP廠商更是不能和國外的MRP-II/ERP廠商相比。在我國ERP市場主力廠商的市場份額如圖所示：

廠名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份額% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8

與國外ERP廠商相比，國內(nèi)ERP廠商有以下弱勢：1、實施經(jīng)驗不足。國外ERP廠商有幾十年的實施經(jīng)驗，國內(nèi)的ERP廠商只有幾年的實施經(jīng)驗，而ERP既是一項計算機(jī)工程，但它更是一項復(fù)雜管理工程革新。2、國內(nèi)ERP廠商的機(jī)構(gòu)不齊全：缺乏ERP設(shè)計實施的管理咨詢機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)對內(nèi)參與ERP的設(shè)計，對外參與對客戶實施ERP進(jìn)行咨詢，為廠商替企業(yè)實施ERP提供準(zhǔn)確的實施重點和實施難點咨詢報告。而在現(xiàn)實ERP廠商設(shè)計ERP軟件時，只是有計算機(jī)設(shè)計人員參與，而企業(yè)管理人員基本上沒有參與。3、眾多國內(nèi)ERP廠商在進(jìn)行ERP軟件開發(fā)時，只是手工作坊式的或者說是黑客式。4、缺乏軟件開發(fā)所需要的軟件開發(fā)制度和開發(fā)體系。從而導(dǎo)致軟件的穩(wěn)定性不好。5、ERP廠商還沒有意識到這是他們幫助企業(yè)實施管理變革，而僅僅只是把它當(dāng)作一個計算機(jī)項目。當(dāng)然幫助企業(yè)實施管理變革并不是一相情愿的事，如果企業(yè)只是需要現(xiàn)代管理模式的計算機(jī)翻版，這就要ERP廠商的實施經(jīng)驗和技巧。這也是眾多企業(yè)在實施ERP時失敗的主要原因之一。

國內(nèi)ERP廠商與國外ERP廠商相比有具有一定的優(yōu)勢：1、國內(nèi)ERP廠商在技術(shù)上和國外的ERP廠商具有一定的同步性。如目前企業(yè)為了適應(yīng)市場競爭環(huán)境的需要ERP正在和電子商務(wù)緊密聯(lián)系起來；為了適應(yīng)企業(yè)動態(tài)的管理模式，各個軟件廠商正在積極開發(fā)動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM（Dynamic Enterprise Module）,以實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和軟件系統(tǒng)的分離。這些技術(shù)可以說國內(nèi)外廠商在同一起跑線上。2、國內(nèi)ERP廠商在語言上與國內(nèi)用戶具有一致性。企業(yè)競爭環(huán)境國內(nèi)ERP廠商理解的更為深刻。3、國內(nèi)ERP軟件在價格上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。國外的ERP軟件往往很貴，只有一些大型或特大型企業(yè)才有能力承受；而國內(nèi)的ERP軟件則相對來說比較便宜，對中國的眾多的中小型企業(yè)來說，是能夠承受的。這也是國內(nèi)ERP廠商的希望之所在。

從國內(nèi)銷售和服務(wù)收入超過1000萬人民幣的用友、利瑪、開思、浪潮國強(qiáng)廠商可以看到中國MRP-II/ERP的希望。利瑪和開思是從傳統(tǒng)的制造業(yè)軟件走向ERP管理軟件。用友和浪潮國強(qiáng)是從財務(wù)軟件開始ERP管理軟件。利瑪和開思擁用其在MRP-II市場的經(jīng)驗而在ERP市場上居于領(lǐng)先地位，用友憑其在財務(wù)軟件方面的品牌而ERP市場上站住腳跟還取得較好的成績，浪潮國強(qiáng)取得成績的原因則值得國內(nèi)ERP廠商研究。浪潮國強(qiáng)在財務(wù)軟件市場并沒有金蝶強(qiáng)，但憑浪潮國強(qiáng)與Symix的合作，在軟件開發(fā)和軟件實施上借鑒國外同行的經(jīng)驗，有效的縮短浪潮國強(qiáng)與其他ERP廠商的距離，雖然浪潮國強(qiáng)進(jìn)入ERP市場還不到兩年時間，但已經(jīng)在ERP市場上取得很好的業(yè)績。

三、 ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀

自從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨歷程。從開始的探索學(xué)步到以后的漸有成效階段以及現(xiàn)在的成熟發(fā)展階段。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有700家企業(yè)購買或使用了這種先進(jìn)的管理軟件。在眾多的ERP廠商的推廣下和眾多企業(yè)積極實踐和應(yīng)用，ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成占10%--20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%--40%；而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%--20%中大多數(shù)為外資企業(yè)。



為什么ERP系統(tǒng)的實施成功率如此低？為什么大中企業(yè)和外資企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成功率較高？中小型企業(yè)能不能實施ERP管理系統(tǒng)？如能實施，中小型企業(yè)實施ERP的成功率能不能提高？而在中國，90%的企業(yè)可是中小型企業(yè)！

從企業(yè)的角度來說，ERP實施失敗的原因主要有以下幾點：1、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP的項目的實施不夠重視。在ERP的實施中，不論是企業(yè)的實施人員還是ERP廠商以及為企業(yè)實施ERP管理咨詢的管理咨詢公司，都認(rèn)為ERP工程是“一把手”工程。從實施ERP項目的成功企業(yè)和失敗的企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)很清楚可以得出以上結(jié)論。2、概念模糊。這些企業(yè)對ERP認(rèn)識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”的概念。他們認(rèn)為，只要投入一定的資金購置計算機(jī)硬件和莫種ERP軟件，就可以解決企業(yè)這樣那樣的老大難問題。其實，ERP首先應(yīng)當(dāng)作為管理哲理和方法，其次才是一項計算機(jī)應(yīng)用軟件。3、企業(yè)管理機(jī)制和市場環(huán)境不完善。有些國內(nèi)企業(yè)的一些人員還習(xí)慣計劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識不強(qiáng)，加之外部市場法規(guī)不健全，行政干預(yù)時有發(fā)生、合同不按期履行等因素都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)則來運作，而ERP是市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若不克服這些差異，ERP的實施就難以進(jìn)行。4、對自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的實施是一項復(fù)雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證：可行性分析。5、基礎(chǔ)建設(shè)不完善。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對最近的管理思想和技術(shù)知識理解不夠、不深。只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其他崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。

對于大中型企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代管理理念較熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運行的管理機(jī)制較為健全，基礎(chǔ)設(shè)施完備，人員培訓(xùn)較為充分，所以大中型企業(yè)在實施ERP項目時遇到的阻力較小，而且容易克服。相對中小型企業(yè)來說，企業(yè)在實施ERP項目時遇到的阻力會很大，從而極有可能使得ERP項目收不到預(yù)想的效果，而且還有可能使得項目半途而廢。這樣中小型企業(yè)不但不能從實施ERP項目中獲得收益，反而會使ERP項目成為企業(yè)的包袱、無底洞。

中小型企業(yè)是否因為如此而不能上ERP項目呢？我認(rèn)為中小型企業(yè)不僅能上，而且還要大力鼓勵企業(yè)來上ERP項目。1957年美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立與1960年前后Joseph Orlicky 等人開發(fā)的第一套物料需求計劃（Material Requirements Planning,簡稱MRP）軟件的面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展開始起步?？v觀其近40年的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展中的每一步都與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境和變化息息相關(guān)，尤其重要的是新的管理哲學(xué)、管理理論、管理技術(shù)和管理方法的出現(xiàn)，必然成為企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展的催化劑。這一過程簡要分階段如下：

階段 企業(yè)經(jīng)營方式 問題提出 管理軟件 基礎(chǔ)理論
60 年代 l 追求降低成本

l 定貨點法管理

l生產(chǎn)缺貨頻繁
如何確定定貨時間和訂貨數(shù)量 MRP系統(tǒng) l庫存管理理論

lMAST

lBOM

70 年代 l計劃偏離實際

l人工完成作業(yè)計劃
如何保障計劃得到有效實施和調(diào)整 閉環(huán)式MRP系統(tǒng) l能力需求計劃

l車間作業(yè)管理

l計劃、實施、反饋與控制的循環(huán)

80 年代 l追求競爭優(yōu)勢

l各子系統(tǒng)缺乏聯(lián)系
如何實現(xiàn)管理系統(tǒng)一體化 MRP-II系統(tǒng) l系統(tǒng)集成技術(shù)

l物流管理

l決策模擬

90 年代 l追求創(chuàng)新

l要求適應(yīng)市場環(huán)境變化
如何在社會內(nèi)利用一切可利用的資源 ERP系統(tǒng) l供應(yīng)鏈

l混合型生產(chǎn)環(huán)境

l事前控制


由此可以看出ERP的實質(zhì)是管理哲理的應(yīng)用而非其他。而這正是眾多中小型企業(yè)目前所急需的。

因此對中小型企業(yè)來說，ERP項目更著重根據(jù)企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境，采取適和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的管理理論和管理方法來實施ERP項目。從而使中小型企業(yè)擺脫粗放的生產(chǎn)管理向市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)化。



四、 ERP實施的瓶頸及對策


對國內(nèi)眾多的ERP廠商來說，中小型企業(yè)是他們目標(biāo)顧客。因為對基礎(chǔ)較好、管理先進(jìn)的大型企業(yè)往往會選擇實施經(jīng)驗豐富產(chǎn)品成熟的國外公司來服務(wù)。如大眾汽車有限公司于1996年1月開始使用的SAP的R/3系統(tǒng)。而前面所說的國內(nèi)ERP廠商的弱勢以及企業(yè)實施ERP項目失敗的原因都是不可能在一個短時間內(nèi)能夠解決的。那么對缺少實施經(jīng)驗的國內(nèi)ERP廠商和基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、管理水平較低的中小型企業(yè)怎樣才能提高ERP項目成功率呢？

在ERP的實施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有重視該工程，那么該工程必定失敗；但這并不能說明只要“一把手”重視就能夠成功地實施。在企業(yè)決定上ERP項目時就說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP抱有很大的希望，也就對ERP項目很重視?？墒侨匀挥斜姸嗥髽I(yè)失敗。如果在深層次研究以下就可以發(fā)現(xiàn)，既然缺少實施經(jīng)驗的國內(nèi)ERP廠商不可能在短時間內(nèi)改變，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、管理水平較低的中小型企業(yè)也不可能一下就可以變成基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)、管理水平高的企業(yè)，那么在ERP價值供應(yīng)鏈中連接ERP供應(yīng)商、企業(yè)以及管理咨詢公司的ERP實施過程規(guī)范化是ERP實施成功的關(guān)鍵。這樣在實施過程中ERP廠商可以獲得經(jīng)驗，企業(yè)也在實施過程中將管理水平提高。

如何使得ERP實施過程規(guī)范化呢？首先要在組織結(jié)構(gòu)上ERP廠商內(nèi)部建立ERP實施咨詢部門。在ERP項目實施前，對企業(yè)進(jìn)行評估分析，在實施準(zhǔn)備過程中積極配合管理咨詢公司以及企業(yè)作好企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組分析工作，在實施過程中配合實施人員完成企業(yè)人員的培訓(xùn)工作。其中在ERP實施前的信息評估準(zhǔn)備工作細(xì)致、完備與否是ERP項目實施成敗的關(guān)鍵。因為，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖在主觀上重視而客觀上由于領(lǐng)導(dǎo)本身的局限而不能重視時，可以通過細(xì)致、完備的準(zhǔn)備工作將它彌補(bǔ)，從而使得ERP項目能朝著預(yù)期的方向發(fā)展。 其次要對企業(yè)評估分析的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致、周密的分析和設(shè)計。在對ERP項目實施評估分析的主要內(nèi)容為：

1、行業(yè)分析。①通過對不同行業(yè)分析可以明確企業(yè)對ERP需求的內(nèi)在動力。如對市場競爭是簡單靜態(tài)如化工、半成品加工等他們實施ERP的內(nèi)在動力是希望業(yè)務(wù)成本的降低；對動態(tài)復(fù)雜的競爭環(huán)境如IT行業(yè)等他們實施ERP的內(nèi)在動力是希望提高企業(yè)響應(yīng)市場和技術(shù)的能力；對其產(chǎn)品既有處在簡單靜態(tài)競爭環(huán)境又有處在動態(tài)復(fù)雜的競爭環(huán)境里的集團(tuán)公司，他們實施ERP的內(nèi)在動力是希望得到一個全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。ERP廠商在通過行業(yè)分析以后就可以得到目標(biāo)企業(yè)內(nèi)在驅(qū)動力，從而更好為企業(yè)解決所面臨的問題。②分析行業(yè)的性質(zhì)。是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)？是單一行業(yè)生產(chǎn)還是跨行業(yè)經(jīng)營？如果是制造業(yè)，那么是離散型生產(chǎn)、連續(xù)性生產(chǎn)還是混合型生產(chǎn)制造企業(yè)？是大制造小裝配還是小制造大裝配。

2、企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)內(nèi)部因素的分析是為了進(jìn)行ERP項目的可行性分析，以及在實施ERP項目時會遇到那些難題和困難。①企業(yè)管理機(jī)制是否完善。ERP是市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若企業(yè)仍然是在計劃體制下的管理體制，那么ERP的實施就難以進(jìn)行；企業(yè)目前的管理方式是否適應(yīng)市場競爭的要求。企業(yè)在市場中的應(yīng)變能力如何？與競爭對手相比是處于領(lǐng)先地位，實力是否相當(dāng)還是落后？目前的管理方式和工作方式能否勝任市場競爭要求，如手工定單能否滿足客戶的工期要求。②對MRP-II/ERP的思想內(nèi)涵和實施過程理解是否全面、不準(zhǔn)確。由于ERP思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間教短。如果企業(yè)對ERP應(yīng)用哲理理解不到位，應(yīng)首先對企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。③分析企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、資金、人力資源以及供應(yīng)商等全面情況，據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來分析企業(yè)在技術(shù)層面上的可行性。④基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備是否落后，計算機(jī)基礎(chǔ)是否薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)是否能適應(yīng)ERP軟件。企業(yè)上下的管理方式、活動方式、思想方法是否符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。企業(yè)的管理機(jī)制是否合理。是否符合市場規(guī)律和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點。管理制度是否完善和規(guī)范，可操作性如何，執(zhí)行是否通暢。



3、企業(yè)的需求分析。通過企業(yè)的需求分析來確定企業(yè)成功實施ERP項目的關(guān)鍵因素。行業(yè)分析可得企業(yè)總的關(guān)鍵因素，但是在實際的實施過程中還要從項目管理、高層支持、人員培訓(xùn)、管理改革、企業(yè)的合作伙伴以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組來進(jìn)行具體地分析。目前企業(yè)實施ERP項目只是現(xiàn)在企業(yè)管理模式的計算機(jī)翻版就是由于企業(yè)在實施ERP項目時的關(guān)鍵因素不明朗而造成。如需要高層支持，但需要高層什么樣的支持相當(dāng)模糊；管理改革，企業(yè)在實施ERP之前是什么樣的管理模式，實施后是什么樣的管理方式，要完成這種轉(zhuǎn)變最關(guān)鍵的因素是什么。這些關(guān)鍵因素應(yīng)在實施ERP項目之前就應(yīng)讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有非常明確的認(rèn)識，這樣企業(yè)在實施ERP時就不會因為有人認(rèn)為不符合國情或不符合廠請而ERP實施走樣，從而最終成為現(xiàn)在企業(yè)管理模式的計算機(jī)翻版。

4、進(jìn)行投資費用分析。ERP是一項復(fù)雜的工程，投資相對來說較大。它不但需要投入大量的軟件費、硬件費，還要投入咨詢服務(wù)費、培訓(xùn)費。在國外，軟件、硬件與服務(wù)的投資比例一般為1：2：4，國內(nèi)的實際投資統(tǒng)計比例為1：4：1。因此需要企業(yè)改變目前的投資觀念，加大實施前后的咨詢服務(wù)費用。

5、業(yè)務(wù)流程重組。分析企業(yè)管理現(xiàn)狀與企業(yè)需求的差距，擬訂企業(yè)流程重組和企業(yè)管理改進(jìn)方案。制定管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

6、周密細(xì)致的規(guī)劃實施MRP-II/ERP的目標(biāo)和期望和步驟。MRP-II/ERP項目不是一輟而就，它應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的具體情況分階段分步驟實施。

7、分析確定ERP項目每階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)，即ERP項目評價指標(biāo)體系。有了這樣一種評價指標(biāo)體系，就可以結(jié)束ERP項目實施的隨意性。保障每一步驟都實施到位。

五、 結(jié)束語

在1998年中國軟件市場總值達(dá)755.9億美元，其中ERP軟件市場總值為37.51億美元，占軟件市場5.0%。據(jù)美國權(quán)威ERP市場預(yù)測和研究機(jī)構(gòu)AMR Research的最新宣布，到2002年全球ERP市場將達(dá)到716億美元。ERP市場前景一片光明，中國的ERP行業(yè)任重而道遠(yuǎn)。

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