"大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解顧客組合決定了公司的最終獲利——公司的價值。對顧客是哪一類(即有利可圖還是無利可圖)完全沒有概念，信不信由你。"
哪些是企業(yè)無利可圖的顧客？一家美國數(shù)一數(shù)二的零售商面對這個問題時，不以為然地回答他們沒有無利可圖的顧客。這家公司的財務(wù)正陷入困境：獲利無法應(yīng)付資本支出。

事實上，部分顧客會導(dǎo)致公司嚴重虧損，光是和這部分顧客做生意就能減損公司的獲利和股東價值，其他顧客雖然能讓公司賺大錢，不過這些讓公司虧損的顧客就能吃掉公司的獲利。這家零售商的經(jīng)理對此毫無所悉，他們不了解顧客策略——獲得、維持和發(fā)展顧客的整個計劃，決定了顧客是否有利可圖，進而決定了公司的股價。由于這家公司不了解其中的關(guān)系，因而把行銷努力放在無利可圖的顧客身上，其結(jié)果是這家公司花錢找來了降低公司價值的顧客。

掌握優(yōu)勢來源當(dāng)務(wù)之急

一個新觀念正在迅速崛起：不把企業(yè)視為產(chǎn)品和服務(wù)、市場的集合體，而是顧客的組合。當(dāng)然，經(jīng)理人都知道部分顧客比其他顧客有利可圖，但令人驚訝的是，許多主管和那家大型零售商一樣，對個別的顧客或哪一類顧客有利可圖(或無利可圖)完全沒有概念。

大多數(shù)經(jīng)理不了解顧客組合決定了他們最終的獲利：公司的價值。信不信由你。公司最佳的20%顧客創(chuàng)造了絕大部分的股價，甚至于全部。問題是，最差的20%可能抵消一大部分的價值，留下其余的60%決定了賺賠。除非一家公司開始管理分歧的顧客組合，否則它將無法追求股東價值的最大化。

這是個令人惋惜的事，尤其是許多公司正尋求提升競爭力的新方法。當(dāng)今60%的美國公司獲利不足以應(yīng)付資本支出，或僅能勉強維持損益平衡，不過除非他們先解決這個問題，否則無從提振股價。削減成本和六標(biāo)準(zhǔn)差(Six Sigma品質(zhì)計劃固然不錯，但如果競爭者都在進行相同的計劃，企業(yè)就無法取得優(yōu)勢。在經(jīng)濟和股市疲弱不振的時候，搶先掌握優(yōu)勢來源才是當(dāng)務(wù)之急，捷足者方能領(lǐng)先其他競爭者。

許多公司深信他們找到了競爭優(yōu)勢，這些真正顧客導(dǎo)向的公司包括戴爾電腦、總部設(shè)在多倫多的加拿大皇家銀行、富達投資和加拿大的哈德遜灣公司，他們都以管理顧客組合為能事，領(lǐng)先他們的對手。

直到最近，計算個別顧客是否有利可圖，甚至按照顧客類別作計算，因為科技進步才變得可行，不過資訊科技并非關(guān)鍵，許多公司花費數(shù)百萬美元購置了必要的軟件卻一事無成，主要因為顧客獲利導(dǎo)向有賴于企業(yè)文化的根本改造，這是軟件供應(yīng)商無法提供的。顧客組合必須變成公司組織、評量績效，以及管理的基礎(chǔ)，但要完成這種轉(zhuǎn)型絕非易事。

調(diào)度顧客通路增加獲利

全球最大共同基金富達投資為例，富達發(fā)現(xiàn)部分顧客在既有的通路下無利可圖，因此從兩年前開始，當(dāng)這類顧客打電話來時，富達的業(yè)務(wù)代表開始教導(dǎo)他們?nèi)绾卫霉镜牡统杀就罚鹤詣与娫捄途W(wǎng)站。富達也修改網(wǎng)站，使其更加友善和方便使用，這些顧客仍可聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)代表，但具身份辨識功能的電話系統(tǒng)會自動轉(zhuǎn)接到較長的等候線路，好讓有利可圖的顧客獲得更快的服務(wù)。富達發(fā)現(xiàn)，無利可圖的顧客改用低成本通路后，就變得有利可圖，而且長期來看，這些顧客的滿意度因為使用低成本通路節(jié)省了時間和獲得更快的服務(wù)而提升，總之，這使富達的營業(yè)收入在12個月內(nèi)大為提高。

企業(yè)若不了解客戶獲利率，錯失的將不僅是大好良機，還會讓本身陷入很大麻煩與危險陷阱。

企業(yè)常會陷入不切實際的幻想里，以為客戶多多益善，營業(yè)收入及獲利也隨之水漲船高。若一家公司為爭取新客戶推出多項大型活動，并以每人1000美元的成本爭取到5000名新客戶。公司把這些錢花在廣告、促銷及銷售電話等方面。這家公司可能花100美元接觸每位潛在客戶，但最后只爭取到其中1／10。

簡單地說，假定這些新客戶在被爭取到的這一年當(dāng)中并沒有帶來任何生意，因此這家公司的營利比原先該有的營利少500萬美元。換言之，該公司已投資500萬美元的成本，并希望將來的利潤能超過500萬美元。

假設(shè)以往這家公司留住客戶的時間平均為三年，而且每年從每位客戶身上賺到300美元，這家公司很明顯正在虧錢，因為該公司以每人1000美元的代價爭取到客戶，卻只能從他們身上賺回900美元，這還不包括將來的貨幣匯價以及通貨膨脹等因素。

新增客戶越多虧損越大

顯然，這家公司的投資人甚至是經(jīng)理人只看到傳統(tǒng)的營運結(jié)果，他們并不了解客戶獲利率，他們恐怕不知道數(shù)年之后營運狀況可能每況愈下。假設(shè)該公司第二年再度以每人1000美元的成本只多爭取到1000名客戶(總成本約100萬美元)，加上前次爭取的5000名客戶每人每年帶來300美元的獲利，總共150萬美元，這一年該公司在報表上增加50萬美元獲利。

按照這種算法，與前一年相比這是一個好的轉(zhuǎn)變，也是亮麗財務(wù)的開始，公司營運將漸入佳境。假設(shè)在未來一年該公司又以100萬美元爭取到1000名新客戶，現(xiàn)在它有6000名新客戶帶來180萬美元獲利，而且獲利比前一年增加30萬美元，這種計算模式以此類推，每年的獲利比前一年增加30萬美元。若受到這種計算模式迷惑，該公司看起來像是明星企業(yè)，投資人爭相搶購該公司股票，公司董事會花大把鈔票支付主管高薪，但事實上是每位新客戶均不具獲利率，公司新增的客戶越多，虧損的金額就越大。

情況顯然無法永久持續(xù)下去，如果這批5000名客戶在三年后離開，又假如這家公司每年繼續(xù)增加1000名客戶，且成本與獲利情況繼續(xù)維持不變，該公司將會陷入每年固定虧損10萬美元的情況，屆時股價將崩跌，高層主管紛紛卷鋪蓋走人，公司營運將兵敗如山倒。

這種情景好像似曾相識。不久前蓋普(Gap在每個角落開設(shè)新店瘋狂招徠新客人，但股價隨后崩跌。世界通訊(WorldCom提供誘人現(xiàn)金吸引新客戶，造成現(xiàn)金燒光、資金吃緊，并欠下巨額債務(wù)。

了解客戶獲利首要課題

這些企業(yè)經(jīng)理人驚慌失措的原因在于他們不知勒媼僖懷≡幟?，因为他们不知道染U穩(wěn)嬪笫庸靜誹匭?、蒂懲悈槴，壹s跋酃艿酪粵私飪突Щ窶?。他们也不知道争取并留住畜H突У某殺盡?

經(jīng)理人與投資人都需要更了解客戶的獲利率，在現(xiàn)今的環(huán)境里，許多企業(yè)出版的資料尤甚于以往，但他們?nèi)月┑粢恍┓浅Ｓ袃r值的資訊，包括發(fā)掘及維持客戶的成本、客戶關(guān)系的持久性，以及客戶獲利率如何計算等。

不久的將來董事會將會開始要求企業(yè)提供客戶獲利率資料，而且會要求企業(yè)管理階層劍及履及，投資人也將會要求企業(yè)提供客戶獲利率等資訊，屆時企業(yè)不得不照辦，因為一家企業(yè)若能了解客戶的獲利率，將能從不能提供此類資訊的競爭對手中搶走投資人，這是沒有任何一家公司現(xiàn)在敢忽視的一項優(yōu)勢。

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