受清華大學(xué)管理咨詢協(xié)會(huì)邀請(qǐng)，AMT運(yùn)營(yíng)總裁、合伙人，流程管理專家顧問(wèn)王玉榮女士做客清華，通過(guò)分享實(shí)例，和大家一起體驗(yàn)，如何成為“管理＋信息化”的復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人。

看實(shí)例，體驗(yàn)“管理+信息化”復(fù)合型職業(yè)經(jīng)理人



提要：
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• 他們?cè)谧聊ナ裁?？他們?cè)趺醋龀龀煽?jī)、樹(shù)立威信？

– 他們是誰(shuí)： 2004年中國(guó)工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)中的54家，是AMT客戶

– 他們是誰(shuí)： 2002年CCTV經(jīng)濟(jì)人物，8家企業(yè)中5家是AMT客戶

– 他們是誰(shuí)： 2002年首屆中國(guó)優(yōu)秀CIO評(píng)選，50中12家是AMT客戶

• 我將來(lái)要琢磨什么？

– 當(dāng)我是準(zhǔn)CXO、準(zhǔn)CIO，我能怎么展現(xiàn)自己、做出成績(jī)、樹(shù)立威信？

– 當(dāng)我已經(jīng)是CXO\CIO…

– 當(dāng)我已經(jīng)是CEO…



今天我們和各位學(xué)子一起結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)例談?wù)?ldquo;流程管理的4個(gè)實(shí)例和2 種選擇”。

既然是實(shí)例就不是講理論，各位做論文都知道有BPR業(yè)務(wù)流程再造，BPI業(yè)務(wù)流程改良，BPM業(yè)務(wù)流程管理，如果我們?cè)谄髽I(yè)中滿口講的都是洋名詞，那最后走人的一定是我們自己，所以，今天我們要講的是，從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去。

在企業(yè)中，CEO為什么要關(guān)心流程？我們看到很多企業(yè)發(fā)生這樣的情況，我們把這種情況叫做“大企業(yè)病”：

－CEO們的困惑：部門之間不能協(xié)同高效

－做“大”以后：崗位之間不能權(quán)責(zé)明晰
l 客戶的抱怨：“沒(méi)有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各個(gè)部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分

嚴(yán)重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的協(xié)調(diào)人”

l 中層領(lǐng)導(dǎo)的抱怨：“我們?cè)?jīng)和其他部門組織開(kāi)會(huì)，談?wù)劰ぷ髟趺磧?yōu)化，

可是各部門一見(jiàn)面就互相抱怨，談不出來(lái)結(jié)果…”

－CEO們的困惑：經(jīng)驗(yàn)不能共享和復(fù)用、企業(yè)沒(méi)有“記性”

－老板的困惑： 整個(gè)組織不能積累創(chuàng)新

等等這些問(wèn)題就引發(fā)了很多企業(yè)的流程實(shí)踐。



第1實(shí)例：華為歷經(jīng)的四次流程重組浪潮

第1個(gè)實(shí)例我要給大家講講華為。華為歷史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO認(rèn)證，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，華為自己稱之為真正意義上的流程梳理、優(yōu)化。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)榍皟纱螢榱薎SO認(rèn)證而認(rèn)證，為了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮華為把流程分為5級(jí)，分別是公司框架級(jí)、業(yè)務(wù)模型級(jí)、主流程、一級(jí)子流程和二級(jí)子流程，在整個(gè)公司框架級(jí)給出了8個(gè)端到端的流程，這8條流程是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、市場(chǎng)管理、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)、IT、財(cái)務(wù)、HR。這8條流程逐級(jí)往下分，還有不同的子流程。

華為的集成供應(yīng)鏈流程做了3年，期間，華為把集成供應(yīng)鏈主流程分為49個(gè)子流程，179個(gè)孫流程，又制定了3大類4大項(xiàng)29項(xiàng)考核指標(biāo)。這是一個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中做的很實(shí)在的事情。這是華為第三次流程浪潮。

2006年初，當(dāng)華為已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)海外收入近70％公司的時(shí)候，公司先前的面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的流程不再能滿足現(xiàn)實(shí)的需要，這些流程到了重新審視的時(shí)候。所以，今年華為做了流程框架的設(shè)計(jì)，進(jìn)行了第四次流程浪潮。這次的流程浪潮，華為用了3個(gè)詞6個(gè)字的辦法，即，稽查、測(cè)評(píng)、審計(jì)。這就是華為的流程管理。



第2個(gè)實(shí)例：海爾流程實(shí)踐，進(jìn)行市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程重組

2003年12月26日，海爾召開(kāi)了“海爾創(chuàng)業(yè)19周年與市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程重組5周年紀(jì)念大會(huì)”。這5年指的是從1998年到2003年。海爾在這5年內(nèi)中堅(jiān)持做市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程重組，這是很難得的。

海爾是怎么做的？他在流程上的每一個(gè)環(huán)節(jié)用SST（索賠、索籌、跳閘）來(lái)咬合，98年開(kāi)始，海爾內(nèi)部員工不再拿崗位工資，拿市場(chǎng)工資。

什么意思呢？比如，冰箱生產(chǎn)本部發(fā)工資。怎么發(fā)？人力資源部關(guān)心兩個(gè)流程，一個(gè)是平均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高流程，另一個(gè)是管理人員平均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高流程。第一條流程，98年人力資源部測(cè)冰箱生產(chǎn)本部平均勞動(dòng)生產(chǎn)率是161萬(wàn)/年/人，人力資源部要做工作把這個(gè)提高到165萬(wàn)。第二條流程，管理人員平均勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是防止公司越做越大，管理人員越做越多，辦公室越做越豪華。如果人力資源做到了這兩點(diǎn)，冰箱本部給人力資源部發(fā)工資，這就叫人力資源部索酬，反之冰箱生產(chǎn)本部向人力資源部索賠。

以前海爾的管理叫“日清日高”只解決規(guī)范化的問(wèn)題，解決不了動(dòng)力的問(wèn)題?，F(xiàn)在，每個(gè)崗位都有一張資產(chǎn)負(fù)債表。

反思一下兩個(gè)實(shí)例：

好不好：很好！
－ 讓流程全面涵蓋企業(yè)，打破部門壁壘。

－ 不僅是流程，組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系也在變

難不難：很難！

－ 這是CEO的項(xiàng)目

－ 觀點(diǎn)的變革――從看老板、看領(lǐng)導(dǎo)到看客戶、看制度，從“人治”到“法治”。

有沒(méi)有其他的選擇？

下面講另外兩個(gè)實(shí)例：



第3個(gè)實(shí)例：小企業(yè)流程改造的小亮點(diǎn)

在AMT咨詢的客戶中，有一個(gè)不大的企業(yè)在流程上做了一點(diǎn)小的改動(dòng)，也為企業(yè)帶來(lái)了很多價(jià)值，在這里介紹給大家，希望這個(gè)小亮點(diǎn)能夠給大家?guī)?lái)一些啟發(fā)。這家企業(yè)梳理了26個(gè)關(guān)鍵流程，與其他企業(yè)不同的是，他的企業(yè)流程多了三個(gè)環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：工作中需要的知識(shí)文檔；

環(huán)節(jié)二：可以求助的人員；

環(huán)節(jié)三：必須要生成文檔。

有了這三個(gè)環(huán)節(jié)，這家企業(yè)的流程已經(jīng)升級(jí)到知識(shí)管理領(lǐng)域，流程圖變成了知識(shí)地圖，把企業(yè)中大家最容易扯皮的事情規(guī)范出來(lái)。這樣的改進(jìn)，沒(méi)有做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至不需要CEO參與就自己推動(dòng)起來(lái)了，這也是非常好的流程改革的辦法。把知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)整理起來(lái)就是知識(shí)地圖，這是企業(yè)看不見(jiàn)的財(cái)富。



第4個(gè)實(shí)例：金龍魚(yú)，把流程落在行動(dòng)里

不同的企業(yè)，不同的人員構(gòu)成，對(duì)流程的理解和應(yīng)用也不相同。

AMT 管理咨詢的另外一個(gè)客戶，金龍魚(yú)，他的流程做的很有特色，金龍魚(yú)的管理層這樣說(shuō)：“畫流程只有企業(yè)的經(jīng)理可以看到，超市里的促銷員能每天拿著流程圖看嗎？” 所以，為了更好的貫徹流程管理的思想，他們就把流程做成了8張傻瓜版DVD，這里面有一些實(shí)例的情景表演，有很多詳細(xì)的文字注明和實(shí)例進(jìn)行的總結(jié)，促銷員一看就明白了。另外還很細(xì)的規(guī)定了一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們管他叫流程上的CHECKLIST。

大家對(duì)比一下四個(gè)實(shí)例，我們歸納出兩中選擇，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，各有特點(diǎn)：


什么叫“流程管道、知識(shí)活水”：





講一個(gè)小例子：某食品企業(yè)。研發(fā)部門要采集產(chǎn)品改進(jìn)的需求和創(chuàng)意。改進(jìn)以前的做法，搜集的周期是半年一次，由組織基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴來(lái)填寫?？擅看涡枰顚懙臅r(shí)候，基層人員總感覺(jué)平時(shí)的很多感觸，一下子什么也想不起來(lái)了、平時(shí)對(duì)產(chǎn)品的抱怨都想不全了，所以匆匆填寫交差了事；同時(shí)，基層人員更多了一條抱怨：“總是發(fā)那么多表要我們填”、“產(chǎn)品有那么多地方要改進(jìn)……”

基于這樣的現(xiàn)狀，真實(shí)的信息很難完全、準(zhǔn)確的被搜集上來(lái)。所以他們就想了一些改進(jìn)的辦法。每次基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴進(jìn)行大客戶拜訪時(shí)，都要求隨即填寫一份“大客戶拜訪紀(jì)要”，其中包括了“大客戶對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)的建議”；基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴在開(kāi)展促銷活動(dòng)時(shí)，隨即填寫一個(gè)“促銷活動(dòng)總結(jié)”表，其中就包括了“消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)”、“其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的可借鑒之處”……這些表單會(huì)隨即傳遞匯總到研發(fā)部門的“產(chǎn)品改進(jìn)動(dòng)態(tài)知識(shí)地圖”中。如此，化整為零；在信息產(chǎn)生的源頭及時(shí)提取信息；把對(duì)基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴提倡的做法（即及時(shí)采集市場(chǎng)改進(jìn)信息），固化沉淀到表單中，從而做到內(nèi)部標(biāo)桿做法的廣泛復(fù)制。

效果怎么樣呢？研發(fā)部所需要的信息，源源不斷地從基層一線傳來(lái)；該企業(yè)的“產(chǎn)品改進(jìn)需求采集流程”不僅在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上更加合理（即“流程管道”的建設(shè)合理）；而且流程上的每個(gè)崗位在按照最佳實(shí)踐提供更好的每一步的工作產(chǎn)出。即靠“知識(shí)”更加合理的采集和傳遞、最佳實(shí)踐這一知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的更好復(fù)制，做到“流程管道”中真正留出鮮活之水。

想在企業(yè)中有所成長(zhǎng)的朋友請(qǐng)記住，老板永遠(yuǎn)為問(wèn)題買單，永遠(yuǎn)為解決問(wèn)題而提拔人才。相信清華的學(xué)子都將是各個(gè)企業(yè)中的精英！

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