人力資源管理企業(yè)并購全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購中人力資源管理的行為都將嚴(yán)重影響并購結(jié)果。筆者認(rèn)為，在企業(yè)并購前、并購中和并購后三個階段，人力資源必須全程參與，發(fā)揮其先導(dǎo)性、主導(dǎo)性作用。全程參與的核心任務(wù)，是通過不同的渠道、方式與并購和并購企業(yè)員工進(jìn)行全面性、持續(xù)性的溝通。溝通工作做得好，將大大降低并購難度，加快并購速度，為兩企業(yè)的全面整合創(chuàng)造有利條件。在并購過程中，留住優(yōu)秀人才也是非常重要的。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資本的競爭，沒有優(yōu)秀員工就無法形成核心的競爭優(yōu)勢。并購后的企業(yè)文化整合，無論從短期還是長期來說，對新企業(yè)都是至關(guān)重要的。如果企業(yè)中深層次矛盾不能解決，就會影響新企業(yè)的運(yùn)營績效，甚至兩敗俱傷或者重新分裂。因此，充分認(rèn)識人力資源管理在并購中的重要作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)并購中的全程參與，對任何一個現(xiàn)代企業(yè)都具有重大意義。下面，本文即就企業(yè)并購中人力資源管理的“三階段”論展開論述，以就教于方家。

　　階段一：并購前

　　1．并購前的人力資源評估

　　人力資源部在被告知并購訊息后，應(yīng)馬上對被兼并企業(yè)人力資源方面的價值進(jìn)行評估。評估的內(nèi)容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療、保險、津貼等；被交購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。

　　另外一項非常重要的評估內(nèi)容，是對被并購企業(yè)的文化類型評估。企業(yè)文化是一企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。根據(jù)杰里•桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenkld)的標(biāo)簽理論，在學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型組織文化中找出與被并購企業(yè)相匹配的類型。然后，從創(chuàng)新與冒險、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊定向、進(jìn)取心和穩(wěn)定性七個方面對被并購企業(yè)作進(jìn)一步的研究。最終形成對被并購企業(yè)文化類型的基本判斷，并把這些結(jié)果匯報給高層管理人員，以便他們完善決策。

　　2．并購前勞動問題的法律審查

　　近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門須慎重審查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。其內(nèi)容有：被并購企業(yè)的勞動契約詳細(xì)內(nèi)容如何？并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃？資遣費(fèi)的計算與承擔(dān)者？被并購企業(yè)是否有勞資沖突，原因與影響如何，如何處理善后？

　　3．并購前與員工的溝通

　　因并購所引起的壓力，常常會使并購企業(yè)員工產(chǎn)生對公司未來動向的憂慮和不確定感，往往會拒絕并購事實(shí)，甚至感到憤怒。雖然不得不接受事實(shí)，但伴隨而來的是失落感，失去對管理層的信賴，以自我為中心，不再以公司整體利益為考慮。部分無法接受變革的員工離職，公司可能失去好的員工。此種情況下，人力資源部門要調(diào)整員工心態(tài)，通過各種方式教育員工，讓員工了解行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革。強(qiáng)調(diào)員工在組織中的既得利益不會因并購而發(fā)生大的變化。在一定范圍內(nèi)，提供給員工有關(guān)人力資源方面的資訊，關(guān)心并協(xié)助他們渡過此尷尬期。建立并促進(jìn)學(xué)習(xí)的環(huán)境，構(gòu)筑員工面對合并的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。通過溝通降低員工的不確定性，有效控制員工流動。

　　階段二：并購中

　　1．并購過程中的員工流動管理

　　企業(yè)實(shí)施并購的過程中，必然出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)上的整合從而引發(fā)裁員。被并購企業(yè)員工對自己的未來憂心忡忡，無心工作，忠誠度降低。此時，人力資源部門應(yīng)根據(jù)并購的戰(zhàn)略設(shè)想，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行工作分析，制定出工作說明書和工作規(guī)范，并加以公示。盡早宣布未來企業(yè)的工作、職位、要求、任職條件等，讓員工據(jù)此判斷自己與相應(yīng)工作是否匹配，避免使全體員工產(chǎn)生恐慌。

　　在裁員過程中，盡可能做到公開、公平、公正。企業(yè)甄選員工的明確目標(biāo)是不僅要識別并雇傭那些有能力做好組織工作的人，而且還要判斷候選人是否與組織相匹配。這樣的甄選過程不僅可以篩選掉能力與組織不匹配的員工，還可以篩選掉對組織的核心價值觀構(gòu)成威脅的人，從而起著維系組織文化的作用，也將使并購后的文化整合難度降低。

　　2．留住優(yōu)秀人才

　　客觀地講，離職人員中很大一部分是優(yōu)秀員工。企業(yè)要尋找替代他們的新員工可能要費(fèi)很多的時間與精力，而且即便找到了替代者也難以彌補(bǔ)優(yōu)秀員工離職的損失。根據(jù)Cascio (1987)的分析，在美國一位銷售經(jīng)理的離職成本：1972年為185000美元， 1986年為418500美元。所以，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)評估被并購企業(yè)的核心員工，確定每個人可能為企業(yè)帶來的價值。在表達(dá)企業(yè)對他們的信心及愿意他們留下來的愿望的同時，向他們闡述企業(yè)未來發(fā)展的愿景以及人才政策。與優(yōu)秀員工進(jìn)行深入的溝通。并購企業(yè)要對留下的優(yōu)秀員工進(jìn)行投資，尋找?guī)椭鷨T工適應(yīng)轉(zhuǎn)變的方法；在企業(yè)內(nèi)部為他們提供轉(zhuǎn)換工作和晉升的機(jī)會等等。有條件的企業(yè)可以對優(yōu)秀員工配給一定數(shù)額的“股票選擇權(quán)”(stock opt50n)?？傊?，在對優(yōu)秀員工的留任上，要特別重視深度溝通，體現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合。

　　3．并購過程中的溝通

　　并購過程中的溝通對于有效控制員工流動，減少并購對企業(yè)的負(fù)面影響將起到重大作用。為了保證企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，建議并購與被并購企業(yè)雙方各占一半人數(shù)成立過渡階段任務(wù)小組。該小組成員由各部門主管與人力資源主管組成。其主要功能是與員工溝通，員工可直接向此小組成員反映他們的想法和意見，減少員工與員工、員工與組織之間的沖突。另外，還可通過內(nèi)部刊物、電子郵件等手段向員工通報企業(yè)最新資訊和并購進(jìn)程，避免謠言誤傳，消除不必要的波動，增加企業(yè)的穩(wěn)定性。

　　階段三：并購后

　　1．制定新的人事管理制度和福利制度

　　并購后，兩個企業(yè)由于管理上的不同，勞動條件也會有所差異。例如，薪資結(jié)構(gòu)、津貼、紅利、休假、工時等。這些都是員工的既得利益，也是容易引發(fā)沖突的地方。因此，并購后的人力資源部應(yīng)協(xié)同其他相關(guān)部門組成項目組，進(jìn)行討論、溝通和調(diào)查，以確定未來的薪資結(jié)構(gòu)，并建立福利制度和管理規(guī)章，設(shè)計新的激勵制度。更可以通過顧問做薪資福利調(diào)查，以獲得較合理的市場薪資水平。

　　2．制定并實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展計劃

　　職業(yè)發(fā)展計劃是一個動態(tài)過程，它將員工個人需要同組織中其他員工需要、組織需要整合在一起，有利于提高員工滿意度，減少員工與員工、員工與組織間的磨擦，有利于提高組織績效，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。在職業(yè)發(fā)展計劃中，員工的責(zé)任就是識別他或她自己的KSA及興趣和價值觀，并找出有關(guān)職業(yè)選擇的信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)其任務(wù)、政策及計劃的信息和員工在培訓(xùn)和發(fā)展過程中所需的信息。為了成功，職業(yè)發(fā)展計劃應(yīng)得到高層管理部門的大力支持。這個計劃應(yīng)反映出組織目標(biāo)和文化，并且在各個層次上的管理人員必須依據(jù)工作崗位設(shè)計、業(yè)績評估、職業(yè)發(fā)展計劃和咨詢受到培訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展計劃的目標(biāo)和機(jī)會應(yīng)在整個組織內(nèi)進(jìn)行廣泛宣傳。

　　3．并購后的溝通

　　在此階段，人力資源主管應(yīng)及時安排各部門主管與員工做充分、誠實(shí)的溝通，讓員工有同舟共濟(jì)的體會，并了解此并購是企業(yè)長期經(jīng)營的策略，以降低員工的抗拒情緒。絕對不要粉飾太平，應(yīng)先說明并購后可能會有一段過渡期，讓員工有心理準(zhǔn)備。站在員工的立場上，傾聽他們的聲音，做多方面的溝通。在溝通中要努力回答下列問題：這些員工為了什么而在企業(yè)工作？為了錢，還是其他因素使員工生產(chǎn)忠誠性？哪些人員是企業(yè)績效的主要貢獻(xiàn)者？人員間有何派系，沖突性如何？弄清上述問題，有助于人力資源部門與員工進(jìn)一步溝通和完善企業(yè)激勵制度。

　　4．并購后的企業(yè)文化整合

　　企業(yè)并購后，無論新公司采取哪種管理方式，都難免會因為企業(yè)文化的差異，小至引起磨擦、沖突，大至鬧得兩敗俱傷。特別是跨國并購，由于民族文化不同、語言隔閡，企業(yè)文化沖突較大。這方面的例子不勝枚舉。不僅如此，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰成效的關(guān)鍵因素。

　　人力資源部門應(yīng)根據(jù)并購前對被并購企業(yè)的企業(yè)文化類型的評估，找出兩企業(yè)的差異性和相容性。運(yùn)用 Edgar H Schein的文化層次理論，應(yīng)從人為飾物、外顯價值觀和基本假定三個層次加以比較，并以此為基礎(chǔ)展開具體的整合措施，以使新員工盡快融合到組織中來，重建員工的向心力與工作熱忱。在此階段，人力資源部門應(yīng)舉辦定期性的說明會，讓員工明白并購的真正用意及組織對員工未來的期望，宣揚(yáng)企業(yè)的核心價值觀、宗旨和未來愿景，以及介紹新的團(tuán)隊。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，倡導(dǎo)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，改變心智模式，突破思維定式；實(shí)行全員參與制，讓員工確立正確的理念；允許失敗，鼓勵創(chuàng)新和自我超越，努力提高組織的凝聚力、創(chuàng)新力，組織建成一個學(xué)習(xí)型組織。也可以舉辦員工研討會，通過整體的活動安排及設(shè)計，進(jìn)一步培養(yǎng)工作默契，讓員工主動地融入新的企業(yè)文化之中。

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