當(dāng)人才流動率不斷提高，當(dāng)人才的需求和供給越來越不確定，企業(yè)應(yīng)該和員工發(fā)展成什么樣的關(guān)系?對此，人力資源領(lǐng)域重量級學(xué)者卡裴利提出前瞻的思考和解答。

“今天企業(yè)面臨的問題，不是員工流動很快，而是他們以你無法預(yù)期的方式離開。”華頓商學(xué)院教授卡裴利 ( Peter Cappelli)指出。因此，人力資源管理不應(yīng)該把重點放在防止人才流動上，而應(yīng)該把重點放在管理它的不可預(yù)期性上。

卡裴利是人力資源領(lǐng)域重量級的學(xué)者，曾被推選為該領(lǐng)域最重要的25位人物之一，并且獲選為美國國家人力資源學(xué)院院士。

8月下旬，他在臺灣舉辦的“2006年邁向全球化人力資源高峰會議”上發(fā)表演說。他指出，今天，不論是人才的需求預(yù)測，還是來源，都充滿了不確定性。因此，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整人力資源的做法，讓運作更有彈性，更像開放市場，更以短期為基礎(chǔ)。

他提出的另一個重要觀點是，企業(yè)應(yīng)該把重點放在如何快速找出公司里能承擔(dān)更大責(zé)任的人才，并且在人才競爭者還沒有察覺到他們存在、采取挖角行動之前，讓他們發(fā)揮潛能。從財務(wù)的觀點來看，這么一來，企業(yè)能獲得的利益也最大。

“企業(yè)不要再騙自己了，如果你沒有錢買最好的機(jī)器，你就不會有最好的機(jī)器。同樣地，如果沒有投入資源，你也不可能得到最好的人才。”卡裴利警告。

以下是卡裴利演講的內(nèi)容，及接受EMBA獨家專訪的摘要：

今天，人才管理所面臨的一大挑戰(zhàn)就是：如何讓供給符合需求。原因是，相比過去，今天的人才需求很難預(yù)測，供給也很不穩(wěn)定。因為競爭環(huán)境的變動，大多數(shù)公司都不知道未來會需要多少個總監(jiān)級主管(director)，也不知道自己能供給多少。一般的做法是，看現(xiàn)在有多少位經(jīng)理，然后“猜測”多久以后這些人可能變成多少總監(jiān)。問題是，這些經(jīng)理不會一直待在這里。

既然環(huán)境已經(jīng)變了，那么公司和員工彼此應(yīng)該期望些什么呢?應(yīng)該是一個更開放市場、更多協(xié)商的、更短期的，而不是我們以前想的，終身雇用、由公司以官僚系統(tǒng)治理的這種關(guān)系。

避免太多人才存貨

因此，在不確定下，如何管理人才的供給和需求，有幾點可以思考：

●　深板凳的代價。很多公司喜歡深板凳（deep benches），也就是培養(yǎng)很多候選人在那里等待某個職位。這些是存貨。很多人留下來最大的動力是什么?訓(xùn)練發(fā)展。但是一旦你完成了訓(xùn)練發(fā)展，他們就走了。企業(yè)的人力資源所能犯的最糟、最昂貴的錯誤就是：訓(xùn)練了人，然后讓他們離開。

因此，小心不要太高估了你的目標(biāo)，因為人才的發(fā)展太昂貴了。在內(nèi)部發(fā)展方面，不妨先低估人數(shù)，這中間的不足，再到外面找人才來補足。例如，你預(yù)估未來可能需要100位高階主管，但也可能只要70位，那就應(yīng)該培養(yǎng)70位，到時候真的不足時，再到外面尋找。而不是培養(yǎng)100位主管，但后來可能只有70個位置，然后30個人才就走了。

●　更短期的預(yù)測。延后針對某個特定領(lǐng)域定做的發(fā)展方案，例如，有些公司對營銷、人力資源等領(lǐng)域的高階主管有5年發(fā)展方案，經(jīng)過這些課程和方案，才能成為高階主管。問題是，5年很長，預(yù)測常不準(zhǔn)確。因此我們可以在前3年進(jìn)行一般、通才的主管訓(xùn)練。最后1-2年，才特別針對不同的人提供人力資源，或營銷、運營等特定領(lǐng)域的發(fā)展方案。

有些公司的高階主管培育計劃，公司會先告訴他，你下一個工作會在這個位置5年，5年后會在另一個位置。但現(xiàn)在這種方法已經(jīng)不管用了，因為現(xiàn)在的工作很難預(yù)測。你告訴他5年后會在某個地方，到時工作不見了，他會很不高興因為你沒有兌現(xiàn)承諾。

●　發(fā)展方案集中進(jìn)行。過長的預(yù)測、過于分散的做法，都會有人才存貨的問題。很多公司的不同事業(yè)部都有自己的發(fā)展計劃，有各自需要的主管，結(jié)果是這邊少估了10%的人才，那邊多估了10%的人才，兩邊都有問題。如果我們把它們放在一起，這邊多算，那邊少算，兩邊加起來就平均了。由中央集中進(jìn)行，可以避免很多這類問題。

降低內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本

在決定雇用外界人才，或自己發(fā)展人才時，有一些思考。例如，要考慮人數(shù)規(guī)模。舉例來說，你的公司IT人才人數(shù)不多，那么你想發(fā)展自己的人才時，可能會碰到困難，因為他們會覺得無法彼此學(xué)習(xí)。這時，也許應(yīng)該考慮雇用外界的人才，或者把工作委外。

另外，如果公司能夠提供人才的事業(yè)發(fā)展階梯不夠長，或者這樣的人才需求不夠長期，或當(dāng)你想改變企業(yè)的文化時，那就不要自己發(fā)展人才，而考慮雇用外界現(xiàn)成的人才。

然而，從外界雇人，往往很難帶來很好的報酬，因為你是付出市價來獲得這個人才的。相反地，如果你是內(nèi)部自己培養(yǎng)人才，做得好，很可能報酬就很高。那么你到底該怎么做呢?

●　你必須降低教育訓(xùn)練成本。在公司所投資的教育訓(xùn)練成本當(dāng)中，最大的成本是，你付錢讓他來學(xué)習(xí)的時間。舊的模式是，我給你2-3年時間學(xué)習(xí)，在這段時間內(nèi)，他并沒有承擔(dān)真正重要的工作，那就是訓(xùn)練為什么那么昂貴的原因。因此，不妨采用一個做法：和員工分?jǐn)偝杀尽＝裉?，?dāng)員工獲得了某個證書、資格、技術(shù)，他的市場價值就提高。因此，誰獲利最大?他自己。

●　你必須更快速的找出公司里誰能夠做更大的工作，快速的把人才往上移。自己發(fā)展人才的另外一項成本是，當(dāng)其他公司發(fā)現(xiàn)這個人才時，會參與競爭，而抬高了人才的市場價格。因此，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)一個有潛力的員工時，就應(yīng)盡快將他提升到一個更重要的工作崗位上，一方面你仍然不需要付那么大的成本，另一方面他會很珍惜這個機(jī)會，會對公司更忠誠。

讓員工為自己提名

那么怎么找出這些有潛力的人才呢?美國有一些公司的做法是，讓員工提名自己，告訴公司我準(zhǔn)備好了要做更重要的工作。

例如，美國匹茲堡的一家銀行問員工，你愿意成為公司某個發(fā)展方案中的一員嗎?如果員工說愿意，那么他必須用自己的時間來參與這些發(fā)展和培訓(xùn)，原來的工作仍然必須承擔(dān)。這時，有些人就不愿意了。但有些人會為了這個發(fā)展機(jī)會，愿意做更多事情，因而得到提升。

另一個方式是，讓員工試試看。寶潔公司（P＆G）的做法是，讓員工可以快速地失敗，而且讓這個失敗付出的代價很便宜。這樣，我們能很快看出一個人的潛力，又不讓公司蒙受巨大風(fēng)險。

這種做法就是，給員工一個小的工作，讓他在這個工作上像個總經(jīng)理一樣發(fā)揮和負(fù)責(zé)，然后看看他做得怎么樣。如果他做得好，那么就可以做一個更大工作的總經(jīng)理；如果做不好，反正是小工作，對公司也不會有太大傷害。
今天，在人力資源方面還有個新做法，那就是開放市場的模式。當(dāng)公司有職位空出時，會公開告訴大家，像個開放市場一樣，鼓勵員工在內(nèi)部流動，讓員工在內(nèi)部找到機(jī)會。這么做，可以更快找到準(zhǔn)備好迎接更大挑戰(zhàn)的人才，同時，也鼓勵員工在公司里留得更久。

問：今天很多公司都為重要職位員工的高流動率所苦，你的建議是什么?

答：我認(rèn)為重點在于，你如何吸引你的主管待得更久一點。有個方法，就是給他們一些重要的項目，讓他們看到，完成這個項目對他們很重要。與其告訴他們，我要請你做這個職位的工作，不如說，我請你做這個項目，項目要兩年才能結(jié)束。如果你做完兩年才離開，你會比較有價值。因為你就可以跟其他人說，我曾經(jīng)從頭到尾導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，所以我現(xiàn)在比較有價值。如果中途離開，價值就大大降低。如果我們把這類做法做得很好，至少我們這3年內(nèi)獲得了價值。

另一種做法是，告訴員工，我們提供你這些訓(xùn)練，但是必須簽一年合約。這樣員工會愿意承諾一段時間。
我認(rèn)為今天企業(yè)面臨的問題，不是員工流動很快，而是他們以你無法預(yù)期的方式離開，例如在一個項目的中間突然離職。如果你事先思考，就可以管理這個問題。即使你知道到某個階段你會失去他們，至少你可以讓這件事情變得可以預(yù)測。

當(dāng)然，如果公司太著重從外面雇用人才，那么別人對你挖角，你也就無須太驚訝。

問：但有些工作無法分成短期項目，而必須長期規(guī)劃，那該怎么辦?

答：這時可以借重留職獎金(Retention bonus)。你可以告訴員工，待滿3年，公司會發(fā)留職獎金。很多人拿了這個錢之后，就走了，但無論如何，若這3年對你是重要的，至少發(fā)揮了作用。換句話說，你可以塑造、影響這種流動的時間。而不只是告訴員工，我們希望你留下來，但我們不給你什么，就是希望你留下來。這種事情是不會發(fā)生的。

問：傳統(tǒng)上，公司都是希望和員工有一種長期關(guān)系，這是否表示，雇主應(yīng)該改變心態(tài)了?

答：其實，雇主早就已經(jīng)改變他們的心態(tài)了。他們期望的是，當(dāng)我要雇用你的時候，我希望你和我們在一起，只要我們還要你；但是當(dāng)業(yè)績不好的時候，我們可不會再照顧你，你就得走人；或者是我們并購時，你也得走人。所以雇主是兩者都要，我們要你留，直到我們要你走的時候。

塑造員工流動的時機(jī)

同樣地，員工也是兩者都要。我們希望當(dāng)我們要留下來的時候，你要保護(hù)、照顧我，但當(dāng)我有更好的發(fā)展機(jī)會時，我就走了。

正因為你不能叫他們不離開，所以你可以計劃、塑造他們何時離開，以及誰離開。這是有可能的，而且很有用。因為大多數(shù)公司真正的問題是：人無預(yù)期地離開。

問：臺灣大多數(shù)企業(yè)都是中小企業(yè)，例如像麥肯錫等大公司的做法，是否比較不適用于中小企業(yè)?

答：中小企業(yè)可以比較不正式地做這些事情，而不是像麥肯錫公司一樣，公布全球的項目，讓大家來申請下一個工作。但小公司的老板可以用比較不正式的方式來引導(dǎo)這些討論。老板要在恰當(dāng)?shù)臅r候告訴員工，現(xiàn)在是你該做個大案子的時候了，或做些更有趣的工作，或做我過去在做的一些事情的時候了。

問：中小企業(yè)的資源比較少，如何競爭人才?

答：你必須提供一些東西，是你的競爭者沒有辦法提供的，也許是更好的發(fā)展、更好的機(jī)會。然而，這畢竟是個市場，企業(yè)不要再騙自己了，如果你沒有錢買最好的機(jī)器，你就不會有最好的機(jī)器。同樣地，如果你沒有投入資源，你也不可能得到最好的人才。

人才就是個市場

也許有些事情你可以做，例如提供一些發(fā)展機(jī)會，但記住，這就是個市場。和你想獲得的其他資產(chǎn)一樣，如果你沒有什么可以吸引他們，你就糟糕了。

問：有沒有什么公司的人力資源做法，你覺得可以特別分享的?

答：陶氏化學(xué)(Dow Chemical)，他們以全球為基礎(chǔ)來管理這些人才。他們把全球的工作機(jī)會都公布出來，任何人都可以申請。他們說，這讓公司的流動率降低50%。員工可以在公司里找到更多的機(jī)會。如果我在臺灣，想到德國工作，我不需要離職，就可以這么做。這令人印象很深刻。

問：該如何處理員工原來主管的反應(yīng)?

答：公司必須處理這種取舍。這個取舍就是，你可以為了讓原來的主管高興，讓他留下來，但是風(fēng)險是，他終究會離開。所以，你要讓他留在公司里，但原來的主管不滿意?還是讓原來的主管高興一段時間，然后他離開到其他公司?

當(dāng)?shù)亟?jīng)理必須知道，通過這種做法，他們會流失一些人，但是也可以幫助他們從公司其他地方找來更多的人。公司內(nèi)的流動率雖然提高，但公司整體流動率會降低。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：